なんというか、金儲けへの飽くなき貪欲さを感じる。これくらいがっついてないと勝てないのかもね 藤田田／ユダヤの商法

銀座のユダヤ商人と言われるまでになった日本人、それが日本マクドナルド創業者の藤田田（ふじたでん）だ。
この本は藤田自身が学んだユダヤ人の金儲けのノウハウをまとめたもの。

特に屎尿を得ることの重要性はこれでもか、というほど説いている。
ビジネス状の約束を違えたものは、一切の説明（言い訳）はしなくてよろしい、以上、で切られるシビアな世界。
納期が１日でも遅れることは許されない。どんな事情があろうともそれは契約違反なのだ。
藤田自身も納期を守るために急遽飛行機をチャーターし、大損を出しながら納期を守ったことがあり、
それが信用につながったと回想している。

ユダヤの商法(新装版)

ユダヤ商法に商品は2つしかない

ユダヤ商法に商品は2つしかない。それは女と口である。
P.34

これはユダヤ商法4000年の公理なのだそうだ。
男は金を稼ぐもの、女は金を使うもの。商法とは他人の金を巻き上げること。

未決書類は商人の恥

出社から最初の１時間ほどはディクテイトと言って、前日の退社後から出社時間までに届いた商取引の手紙の返事をタイプしてしまう。
この時間は一切の面会、連絡を謝絶。逆にここで溜まった仕事は全て片付けてしまう。
有能な人は未決の書類を残さない。意思決定は迅速に。

イギリスの便器

かつて豊臣秀吉にフィリピンから珍しい壺を持ち帰って「これはイギリスの宝物でございます」と献上した堺商人がいた。
秀吉は、大変に珍重して、合戦で著しく線香をあげた大名に、この壺を贈った。大名も家宝として代々この壺を伝えたが、徳川300年の鎖国が解けてみると、なんとその壺は、西洋の便器だったことが判明したのである。
P.113

このエピソードはおそらく呂宋助左衛門とルソン壷の話。

ja.wikipedia.org

献上した壺が現地人の便器だったらしい。

ユダヤの商法(新装版)

カスタマージャーニマップってのは、顧客のパーセプションのas is を整理してto be も可視化するツールなんだよ。James Kalbach／マッピング エクスペリエンス O'REILLY

オライリーの本て、著者の名前があまり立っていないよね、あくまでもオライリーの本、っていうブランディング。
そんなことはさておき、カスタマージャーニーマップやサービスブループリントなど、
主要なマッピング手法をまとめて解説してくれる実務家向けの本。

具体的なマップが多数掲載されているので自分がマップを作る際にイメージしやすいはず。

マッピングエクスペリエンス ―カスタマージャーニー、サービスブループリント、その他ダイアグラムから価値を創る

座席のデザインとマッピング

IDEOが電車の座席ので事案を依頼された時のこと。
列車の旅の全体をマッピングしてみたら、全体は10ステップあり、
8番目のステップになってはじめてようやく列車の座席に座るということがわかった。
つまり、7番目までのステップはどれも素晴らしいインタラクションを生み出すチャンスだ、との結論を下した。
座席のデザインのみに焦点を当てていたら見逃していたであろうチャンスなんだ、と。

この事例は非常に示唆に富んでいる。
なんのためにいけてる座席をデザインするのかといえば、
顧客の乗車体験をより豊かなものにするためだろう。
であるならば問題は座席のデザインだけではなく、
席に座るまでの工程のすべてが顧客の満足に繋がっていなければいけない。
逆にいえば、それだけ満足度を高めるチャンスが存在しているということ。
そのチャンスを見極めるのだよ。

カスタマージャーニーマップ

色々なマップがある中でカスタマージャーニーマップのポイントとしては、
「決定的瞬間や満足感など、個人の認知、感情面に焦点を当てる」ってところにある。
単なる経験の羅列でなく、顧客のパーセプションを整理するんだよね。
パーセプションがすべて。

顧客のパーセプションのas is を整理してto be も可視化するツールなんだよね。

サービスブループリントは舞台裏のサービス提供の構造を詳細に示すもので、
個人の経験を深く掘り下げるものではない。
部門間のインタラクションなど、構造や仕組みの可視化。ワークフローの整理に最適。

セグウェイは顧客を何にしたのか？

その商品やサービスを使うと顧客は何になれるのか？
それが好ましいものでなければ顧客はついてこない。
笑ったのはセグウェイの事例。
セグウェイに乗ると顧客は何になれるのか？→スクーターに乗った変人

マクドナルドの超特大スーパーサイズは？→不健康になれる。
これじゃ成功しないってバッサリ言ってるんだけど、あまりにも救いがなくて笑える。

意思決定モデルの変化

顧客の購買に関する意思決定は、円形のモデルに変化してきている。
検討から購入、購入後の体験がロイヤリティを高め次の意思決定に影響を与える。
円環のようにこのサイクルがループするモデル。
いわゆるコンバージョンファネルと言われるような漏斗状のモデルではないのだ、と。

マッピングエクスペリエンス ―カスタマージャーニー、サービスブループリント、その他ダイアグラムから価値を創る

経営側はクリエイティブに口を出さない、というルールを明確に作ったのは凄いことだよね ローレンス・レビー／PIXAR

スティーブ・ジョブスの偉業の1つ、それがPIXARであることは間違いない。
Appleを追い出された失意の彼が、エンターテインメント業界で最高の製作会社のオーナーとなり、
『トイ・ストーリー』で世界的なヒットを飛ばす。

そんな夢のような物語も舞台裏はとても地味で堅実。

本書はジョブスに請われてPIXARのCFOとして招聘されたローレンス・レビーの回想録。
資金繰りから事業計画、IPOまでの物語なのだけど、
センセーショナルな物語というよりは、PIXARが淡々と着実に前に向かっていったことがわかる本。

PIXAR <ピクサー> 世界一のアニメーション企業の今まで語られなかったお金の話

そもそも、レビーが来た時のPIXARは全く順風満帆な状況ではない。
まだ作品を世に出しておらず、収益源がないわけだからとにかく赤字。
その赤字をジョブスが自腹で補填し続けながら「トイ・ストーリー」を作っていた。

出来上がったらすごいことになる、という予感はありつつも、
それまでどうするんだ？完成するのか？
IPOするにはディズニーとの契約が不利すぎる、などなど課題は山積み。

ジョブスもAppleを追い出されたことからの警戒心か、
やるといっていたはずのストック・オプションを従業員に渡さず、
PIXARの古参の従業員との折り合いも悪い、みたいな状況。

こういう逆境の中でも1つ1つもつれた糸を解きほぐすように仕事しているこの人は、
本当にPIXAR成功の立役者というか、縁の下の力持ちなんだろうな、と思う。

そうやって少しずつ前に進んできていざ IPOの準備をという段になっても
ゴールマン・サックスにもモルガン・スタンレーにもIPOの感じ会社として動くことを断られる状況。

なかなか逆風だらけだけど、最終的には『トイ・ストーリー』のメガヒットが彼らの実力を世界に証明する。

そして、クリエーターを最大限尊重して経営していこうとする姿勢がすごい。
経営側はクリエイティブに口を出さない、というルールを作り、経営とクリエイティブをしっかり分ける。
これって最終的にお互いの信頼関係がなければ成り立たない話なんだけど、
それをちゃんとやってのけたレビーもジョブスも凄い。

ジョン・ラセターの才能はあるけれど、才能を潰す仕組みなんて簡単にできてしまうわけ。
むしろどんな企業にも才能は潜んでいて、会社の仕組みが
その才能の芽を摘み取っていたりするだけなんじゃないかな、と思う時がある。

レビーが描くジョブス像も、伝説的な傍若無人さは感じさせない穏やかな人物で
それはそれで新鮮なのでジョブスのファンも読んでみると面白いかも。

PIXAR <ピクサー> 世界一のアニメーション企業の今まで語られなかったお金の話

売上構成比の推移とか、データが面白い。 伊藤元重／百貨店の進化

百貨店協会に頼まれて執筆したものを加筆修正して本にしたということで、
百貨店の歴史を概観しながら、今はちょっとしんどいけど未来あるよね、的な
無難な結論に着陸する。

まぁ、提灯記事っぽさは否めないけれど、百貨店の歴史や、
現在の課題を整理するためにはとても平易でわかりやすく、
引用される数字も本書で初めて知ったものも多い。

ちなみに帯は「IT企業になって小売は生き残る」なんだけど、
これ伊勢丹の社長が言ってること、そのまんまで、
大丈夫かなぁ、伊勢丹と少し心配になる今日この頃です。

百貨店の進化

衣料品のシェアが落ちている

1965年に42.9％だったシェアが2016年には31.7％にまで下落している。
2000年までは40％を保っていたものが、そこから一気に下落しているそうだ。
一方で伸びているのが雑貨や食料品。(P.62)

長期のトレンドを示した図１−１６を見る限り、意外だが衣料品のシェアはバブルの時期に拡大しているわけではない。確かに1970年代から80年代にかけて衣料品、とりわけ婦人衣料の売り上げは急速に拡大し百貨店の売り上げに貢献してきたが、雑貨や食料品の売り上げも同じように伸びて、結果的に衣料品の売り上げシェアが増えたわけでもないのだ。
P.64

売上高の伸びを牽引した商品カテゴリなんだけど、構成比は対して伸びていない。
そしてその後急速にシェアを落としている。それが衣料品。

消費行動の変化

いや、本当に子供産まれると生活変わるからな。

小売業の世界では、よく、「一生の中で最も消費行動が変わるのは、その家に赤ん坊が生まれた時」だと言われる。この点については第2章で詳しく考察するが、ベビーカーを持った遺家族を積極的に受け入れられるような店舗運営は、若い世代の積極的な取り込みの一つだろう。
P.78

全てがショーウィンドーに

スマホで写真を撮ればすぐに同じもの、もしくは類似品が購入できる。
そんな世の中がすぐに来る。もうそうなると街の全てがショーウィンドーになる。
百貨店が魅力的なショーウィンドウになればいいって言ってるけど、
本当にショーウィンドウとしてしか使われなければ商売は立ちいかない。

海外では店舗がECの試着の場になってきている。
ECで商品を選び、リアルで試着、購入するという流れだったり、
商品の受け取りを店舗で行うというクリック＆コレクトも普及してきている模様。

シアーズ

米国で長年小売の売り上げナンバー１はシアーズだった。
ダイレクトマーケティングの成功やクレジットカードの活用、PBの成功など、
小売の主要な技術革新はシアーズによってもたらされたという存在なんだとさ。
それでも、ウォルマートに抜かれた。
色々なサービスを発明してきたが、シアーズでなければいけない理由がなくなっていったから。

C2Bとお帳場

お帳場というのは百貨店の上得意様、いわゆる外商のこと。
顧客から店に対してよりアクティブな働きかけを行えるようにすることをC2Bと呼んでるみたいだけど、
要するに一人一人にカスタマイズされたサービスの提供みたいなもんが重要になってきているよということ。
百貨店は従来お帳場に対してそういったきめ細かいサービスを提供してきていたはずで得意領域なのでは？と。
そしてお帳場の売上は落ちていないらしい。

ツボ効率

百貨店の店舗は効率的すぎる、という話があるらしい。
坪効率が高く、巨大な売り上げを目指すのが百貨店の形だったのだけど、本当にそれだけで良いのか？と。
効率重視の店舗作りによって損なわれる魅力もあるはず。
これはECでも同じ。コンバージョンとかに囚われすぎると、お客様のことを見なくなってしまう。

3分間の幸せ

大げさな夢ではなく、日常の中でホッとする３分間の幸せが大切になってきている。
ちょっとした日常の中での贅沢。
ハーゲンダッツ食べる、とか。そういうやつ。

百貨店の進化

ネットを自在に使いこなしながら、ものごとを実際に体験することを好む新たな顧客像！ フィリップ・コトラー／コトラーのマーケティング4.0

コトラーといえばマーケティング、マーケティングといえばコトラー。
そんなコトラー先生の直近（と言っても2017年だけどね）の著作がこれ。

スマホ時代の変化や留意点を指摘しているのだけど、
2年経過しても本質的な部分は有効。

指摘されている部分はなお重要になってきているくらいの感じじゃないかな。

コトラーのマーケティング4.0 スマートフォン時代の究極法則

新しいタイプの顧客

ここに新たな顧客像の全てが表現されている。
ネットを使いこなすが、体験や人間的な触れ合いを求めるというあたりはますます重要になってきそうなキーワード。
モノ消費からコト消費へという転換もこういった時代の要求なんだろう。

彼らはデジタル・ネイティブなので様々な機器を使って、いつでも、どこでも購買決定をすることができる。インターネットを自在に使いこなすにもかかわらず、ものごとを実際に体験することを好む。ブランドと交流するときは、ハイタッチ（人間的な触れ合い）な関わりを評価する。きわめて社交的でもあり、互いにコミュニケーションをとり、信頼し合う。実際、彼らは企業やブランドより、友達や家族のネットワークを信頼している。要するに、彼らはきわめて接続性が高いのだ。
P.39

ロイヤルティの定義を見直そう

ロイヤリティをリピート率やフリークエンシーからブランドの推奨度合いへとシフトするべきだという話。
こういう考えを背景に、NPS（ネット・プロモーター・スコア）調査などが幅を利かせてきているんだろうな。
欧米と違いNPSは日本になじまない気がしていて、やってみるんだけど中立に固まりすぎるんだよね。
それでも定点観測による変動をモニタリングしていくことで変化を検知できる可能性はあるけど、
それも十分なN数とかないとさ、統計的に有意な変化かわかんないからさ。要注意だよね、あれ。

接続性以前の時代には、ロイヤルティは往々にして顧客維持率とか再購入率として説明されていた。だが、接続性の時代には、ロイヤルティは究極的には、ブランドを推奨する意思として定義される。
P.96

好奇心を最適化する

カーネギーメロン大学のジョージ・ローウェンスタインは、好奇心のきわめて単純な定義を打ち出している。「知っていることと知りたいこととの情報ギャップから生じる欠乏感」である、と。
P.128

その上で、好奇心は逆U字カーブを描くという指摘も。
期待と乖離のレベルが離れ過ぎてもダメで、
そもそも興味がないと好奇心は強く出ないし、
興味があっても、知っていることとの乖離が大きすぎるとその真実を避けようとして好奇心を失う。
なるほどねぇ。

オムニチャネル

オムニチャネルを利用する買い手は、単一チャネルの買い手より、三十パーセント程度高い生涯価値をもたらす。メイシーズでは、オムニチャネルの買い手は単一チャネルの買い手の八倍も価値をもたらしている。選択肢があり、しかも自分の買いたい時に買える仕組みがあるとき、顧客のコミットメントの度合いは高まるのだ。
P.208

この最後のくだりが大切なんだよね、選択肢を提供するっていうやつ。
選ぶのはお客様で良い。ニーズに対してはお答えできる選択肢を用意することってのはとても大切。

コトラーのマーケティング4.0 スマートフォン時代の究極法則

いいチーム作りというのは押さえるべきポイントがあって、それは再現可能なノウハウなんだってこと。 麻野耕司／THE TEAM 5つの法則

良いチームとはなにか、
それを無手勝流でやるのは辛すぎる。
できるわけない。

知識として役に立つことあるからまとめたよという本。
確かに、イケてないときって本書に書かれている色々なことが
出来てないよな、と読みながらいちいち気づく。

THE TEAM 5つの法則 (NewsPicks Book)

カラーバス効果

目的を意識することで初めて目に入ってくる情報がある。
無目的な状態では目の前にある重要な情報も入ってこない。
この目的とか目線を合わせることがリーダー陣にはとにかく重要なんだよな。

人間はある目的を意識すると、その目的に関連する情報をそれまで以上に認識するようになります。
それくらい私たちの活動は目的意識に左右されるのです。
チームの活動は、チームとして掲げる目的や目標に支配されていると言っても過言ではありません。
P.33

メンバーが入れ替わるチーム

入口も出口もハードルを上げて固定的なメンバーでチームづくりするか、ハードル下げて流動性高めるかはグラデーションの問題。
どっちがいいとかでもないんだよな。

「メンバーが入れ替わるチーム」というのに良いイメージを持たない人も多いと思いますが、環境変化のスピードが速い状況においては、チームのメンバーに一定の新陳代謝が必要です。
P.69 -P.70

意思決定

意思決定が必要なものって、いわゆる決めの問題なことが多い。
だからそういうことにみんなで議論して、とかやってるのは正直無駄だし、
組織の中で意思決定者が曖昧とか、意思決定するべき人が決めないことは不幸しか生まない。

もっと情報がないと、とか今決められない、とか言うのも愚の骨頂。
意思決定に必要十分な情報が揃っていて迷いなく決められる状況があるとしたら、
それは悩む対象ですらなく、意思決定者など必要ない些事で終わってる。

ファーストチェス理論と言うのがあり、五秒で考えた手と30分塾考して考えた手は実際86％が同じ手なので、
意思決定はとにかく早く行ってその後の行動に移した方がいいって言うもの。

その後、修正かけていくことも可能なわけだから、意思決定に時間かけるのは無駄でしかないし、
意思決定者が仕事をせずにサボっていると言うだけのことなのだ。

正しい独裁はチームを幸せにするって書いてるけど、要は決める人を決めろ、だよね。
いつまでも話し合いを繰り返しているのでは失われるものも多い。

意思決定は意思決定そのものよりも、意思決定後に選んだ選択肢をどれくらい着実に実行し、政界にできるかどうかが重要です。そうすれば51％しかなかったメリットが60％、70％と増えていくからです。
P.165

社会的手抜き

リンゲルマンは集団は大きくなればなるほど、１人あたりのパフォーマンスが低下するという現象を明らかにしました。
P.211

人数が増えれば増えるほど、どうせ一人くらいサボっても大丈夫って言う意識が生まれてしまう。
結果、パフォーマンスが落ちる。
当事者意識を持たせることでそれを防ぎたいところだけど、当事者意識を持てと言うのはナンセンス。
言って持つなら苦労しない。

当事者意識を持たせるには、人数を減らす、責任範囲と評価対象を明確にする、
多数決や合議を適宜取り入れて意思決定への参画感を持たせる、などが有効とのこと。

THE TEAM 5つの法則 (NewsPicks Book)

自衛隊の戦略の必達目標は絶対に負けないこと。 折木良一／自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質

マーケティングの戦略や戦術、ロジスティクスといった用語は、軍事用語。
3.11の震災発生時に自衛隊のトップであった著者が、
経営学城の戦略と、軍事的な戦略の違いを紐解きながら、戦略の本質を語る仕掛け。

自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質

集合的無意識とバイアス

まず、自分はバイアスにとらわれている、と認識することから始まる。
私は大丈夫だ、ではなく。
脳のバグだから誰もがバイアスの影響は受けてしまうものだ、と言う客観視ができるかできないか。
知識としてまずバイアスがあるってことを知ってないと話にならない領域でもある。

戦略立案において重要なことの一つは、「相手を知る」ときに、自分がどのようなバイアスにとらわれているのかを客観視すること、つまり、現実を直視することです。
P.47

中でも、日本人の「集合的無意識」は他国に比べても極めて特異なものらしい。

絶対に負けてはいけない

自衛隊の戦略の目的は絶対に負けないこと。
負けたらそれは死を意味するし、代わりに守ってくれる存在はいないから。

そして戦争もビジネスも、たった１回の勝負で勝敗が決まることはない。

戦闘には第１ラウンドだけではなく、第２ラウンドがあり、場合によっては第３ラウンドがあるのです。
P.115

局地的な戦闘に勝利しても、戦争自体に負けたら意味がないわけだ。
これは戦争でも経営でも同じ。

地政学的リスク

日本企業の地政学的リスクへの意識は極めて低い、と指摘している。

調査によっては二〇〇〇年に比べた時の現在のテロ発生頻度が、なんと一〇倍以上にも上る、というデータも存在しています。ならば日本企業もそうしたリスクに対し、感度を高めなければならないのは当然でしょう。
P.162

欧米ではタテマエの世界が崩れつつある。
差別は良くない、移民には寛容であるべきだ、というタテマエが、
実際自らの生活が脅かされてくると保てなくなってくる。
自身の生活に余裕があるからこそ、人は他者に寛容になれるわけで、
そこが崩れると、移民排斥といったホンネが出てくる。

意識していない文化の違いは相当大きい

「熊か自動車が突進してきたとき、あなたは子供をどのようにして守りますか」と質問しました。その返答は、日米で正反対であったといいます。
P.198

日本人とアメリカ人の奥さんに上記の質問をしたところ、アメリカ人の奥さんは全員子供を後ろにはねのけて、両手を広げて仁王立ちする、と回答。日本人は、相手に尻を向け、子供を抱きしめる防御体制をとる、と回答したらしい。

会田氏によれば、欧米人は「危機」が発生する原因を究明し、責任の所在を明確にして、「あるべき姿（未来の姿）」を模索し、再発防止のために「新しい状態を創造」しようとします。
その一方で、日本人は「危機」に至った責任の所在を明確にして教訓を得るよりも、ともすればそれを運命論で処理し、定年や忘却によって乗り越えようとする。そして日本人は「危機」が終わったあと、たとえば大災害の後でも「復興」というかたちで、「あるべき姿」ではなく「元の姿」に戻すことが多いといいます。
P.199 - P.200

参考文献

文化人類学から見た日本。

勝者の条件 (中公文庫)

日本人の意識構造 (講談社現代新書)

日米比較の古典

菊と刀 (講談社学術文庫)

菊と刀 (光文社古典新訳文庫)

戦史研究の決定版

失敗の本質―日本軍の組織論的研究 (中公文庫)

この辺の著作が紹介されているけれどどれも面白そう。

自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質