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学びや思いつきを記録する、超要約ノート

国内MBA2013年入学、2015年無事卒業!読んだ本、記事、などの読書ノート。 忘れないために超要約整理。そんな記録。

人事制度と評価報酬体系の考え方が具体的でイメージしやすかった。 長谷川博和/ベンチャーマネジメント[事業創造]入門

著者は数多くのベンチャービジネス
関わるベンチャーキャピタルのオーナー。
自ら経営陣としても関わり、多くの会社を成功に導いてきた。

個人的に起業をしようとは思っていないが、
それでも起業には経営の全部が詰まっている感じはする。
そして、もし起業のリスクを最小限にとどめたいなら、
ひたすら考えて、考え抜くしかない、というのが読後の印象。

あと、何も起業だけがすべてではなく、
社内での新規事業立ち上げなどの案件においても、
この学びは活かせるはず。

マネジメント・テキスト ベンチャー・マネジメント[事業創造]入門

マネジメント・テキスト ベンチャー・マネジメント[事業創造]入門



相談役の重要性

本書で何度も出てくるのがエンジェルやメンター的な存在の重要性。
経営者はある意味孤独だし、唯一絶対の解がない世界での勝負なので、
できることは本当に考え抜くことだけ。
そんな時に経験豊かな相談相手がいるということが非常に重要だと感じた。
まぁそういった相談相手であり、よき理解者であり、応援者でもあるような
存在を得られるかどうか、そこも実力なのだろう。
きっと著者の長谷川さんに応援してもらえれば100人力だろうが、
そもそも長谷川さんが相談に乗りたくなるくらいのものが描けているかどうか、
勝負は相談相手を見つける前から始まっているのだな。

iPodのハードディスク買占め

当時唯一の供給元である東芝から18か月間全量購入することで合意していたという話が印象深い。
大量購入によるコスト削減はもちろん18か月間物理的に模倣を不可能にして
独占できる状況を作ったということがすごい。
そこまで考え、実行するダイナミックな戦略に、
本書の本質とは多少ずれるかもしれないが感心してしまった。

報酬体系

最初は、個別に報酬がまちまちな集団からスタートすることが多い。
それは前職の年収などを考慮して条件を決めるのが初期の一般的なやり方だから。
ただ、それは長続きしない、というかずっとそうあるべきではない。・
どこかでバラバラな報酬体系を是正するべきだが、どんな解決策があるか?

本書が紹介していたのは、役割を明確にして、役職に応じた給与体系にそろえるやり方。
組織図を作り、役職に人を割り当て、それぞれの役職に応じた年収に決めることを徹底する。

もちろんこれによって、年収が上がる人もいれば下がる人もいる。
それでもやらなけらば、いつまでたっても給料が個別交渉で、
公平感のない会社になってしまう。

組合や従業員のリーダーの合意を得ること、
報酬総額が制度改善前よりも増えるようにすること、が重要。
この辺の話は非常に具体的で役にたった。

人事評価の基本

会社全体の目標達成度とチームの目標達成度、個人の目標達成度のウェイトを、企業の成長ステージによって変えてゆく例である。

報酬評価=役職による基本報酬+a(会社全体の目標達成)+b(チームの目標達成度)+c(個人の目標達成度)
P.132

a、b、cのバランスを会社のステージによって調整していく考え方。
スタートアップ段階では個人の能力に依存しながら、社員の一体感を持たせるために、
a:b:c=40:0:60 くらいの比率。
商品の完成度も上がり、急成長段階に入ったら、個人への依存度愛を弱めて、
a:b:c=30:40:30 くらいの比率。
安定成長期に入ったら33%ずつ。

この人事評価のフレームワークも非常にわかりやすくて参考になった。

変動報酬度合いが強すぎると弊害が

あまりにも変動報酬、成果報酬の度合いが強いと、
実力ある社員はさらに上を目指して独立し、
一方成績の上がらない社員はいづらくなってやめてしまう。
何よりも個人プレーが多くなり、チームの意識が低くなり、
社員の定着率はかえって悪化する事態になりかねない。
報酬制度はそういった心理面に大きく影響を与えるので、
制度を使ってどのような動機づけを行いたいのか
真剣に考えながら調整していく必要があると感じた。

日本のベンチャーキャピタル

累積的な絶対パフォーマンスが5%水準。
これは欧米の基準では低すぎ。
そんなファンドに出資する投資家はいなくなるレベル。

マネジメント・テキスト ベンチャー・マネジメント[事業創造]入門

マネジメント・テキスト ベンチャー・マネジメント[事業創造]入門