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学びや思いつきを記録する、超要約ノート

国内MBA2013年入学、2015年無事卒業!読んだ本、記事、などの読書ノート。 忘れないために超要約整理。そんな記録。

管理会計の基本をわかりやすくまとめた最高の教科書。 西山茂/戦略管理会計

管理会計の教科書と言えば、これ。
NPVやIRRなどのファイナンスの基礎的部分も抑えつつ、
基本的ないろはをまとめている本。

管理会計ってこういうことか、ってのがわかる。
ABC(=活動基準原価計算)の意味とか、良し悪しとか。

そこそこボリュームあるんだけど、あくまでも基礎を丁寧に理解するという感じ。
もう少し深掘りしようとした時はどういう本が良いんだろうか??

【改訂2版】戦略管理会計

【改訂2版】戦略管理会計


プライシングの話

以下の3つの場合には、コストを下回る価格を設定することがある。
1つ目は、セールの目玉商品のような、集客して他の利益の出る商品の販売に結びつけることを目的として、低価格で販売される商品の価格である。
これはロスリーダー価格政策と呼ばれる。
2つ目は、新商品を急速に普及させ、生産量を増やすことによって単位当たりのコストを低減させることを目的として最初は低価格で発売し、その後に価格を上げることによって利益を得るという「市場浸透価格戦略ペネトレーション・プライシング)」を採用している場合である。
3つ目は、コピー機や携帯電話など、商品の販売後に消耗品の販売やサービスの提供などによって追加売上高が期待できるような場合である。
P.70

まぁ、逆に上記3つの場合以外は通常コストを下回る価格はつけないってことなのだけど、
今、ボロボロになってるファッション誌とかは考え直したほうが良い。
先人が設定した価格はまさにペネトレーション・プライシングで、
部数を増やすことで広告を入れる戦略的価格設定だったわけだ。
でも、今はそれが通用しないのだから、いつまでも原価割れしたプライシングを
続けるとか正気の沙汰とは思えない・・・。
プライシングを上げる代わりにページ削って誤魔化すのとかも無駄。


事業投資の判断

いわゆるNPVやIRR計算して判断しましょうね、という話。

予測数値のうち確定していない数値、たとえば売上高の伸び率や売上高に対する費用の比率などを変動する可能性がある範囲で変化させてみて、その場合のNPVの結果を比較する感応度分析(Sensitivity Analysis) を行うことも意味がある。
P.109

ただ、いずれにせよこういうのって、キャッシュフローが順調にプラスになる前提の話じゃない?
でも新規事業なんてそんなのわからんよね。
キャッシュフローがプラスになる想定の計画書じゃなきゃ通るわけないんだけど、
本当にプラスにすること自体が難しいわけで・・・
ただ、感応度分析をすることで、どのドライバーが一番影響するのか知っておくことは大切。
ここが崩れるとやばい、というポイント、あるいはここを気をつければ勝てるというポイントがわかるはず。

で、IRRの注意点は以下の通り。
まぁ、絶対額ではなく率の話だから、縮小均衡には気をつけないとね。

IRR はパーセンテージ表示で簡単に比較することができるというメリットがある半面、儲けが絶対金額で表示されないため、金額的に儲けが大きいプロジェクトよりも儲けの比率が高いプロジェクトを優先することになってしまう傾向が強い。その結果、縮小均衡に陥る危険性が高いこと、フリーキャッシュフローの金額とタイミングによってはNPV法と異なる結論が導かれること、といった点に注意が必要である。
P.111

ABC(活動基準原価計算

近年、ABCが重要になってきている理由。

多品種少量生産への移行
顧客のニーズが多様化する中で、その多様なニーズに応え顧客満足度を高めるために、大量生産から多品種少量生産に移行する企業が増えている。
大量生産の場合には、多くの作業が定型化され効率よく行われていることが多く、ある特定の製品のために特に多くの製造間接費が発生しているということはあまりない。したがって、製造間接費もある程度製造現場の操業レベルに連動して発生している可能性が高く、従来の操業度を表す割り振り基準を採用しても大きな問題はないと考えられる。
しかし、多品種少量生産へ移行すると、売れ筋商品は1 万個、特殊なものは100 個というように注文単位が大きく違っても、部品調達の手間は数量に関係なく同じといったケースが生じる。つまり、操業レベルを使って割り振ることが必ずしも適切ではないコストが出てくる可能性がある。

②工場のオートメーション化の進展
人件費を抑え生産効率を高めるために、工場のオートメーション化を進める企業が増加している。
その結果、工場の生産ラインで働く労働者が減少し、結果として直接労務費が減少する企業が増えている。このような企業が、過去から配賦基準として使われてきた直接労務費や直接作業時間によって製造間接費を割り振ろうとすると、たまたま手作業が多い製品の直接作業時間や直接労務費の全体に占める比重が非常に大きくなるため、そうした製品に多額の製造間接費が割り振られてしまい、コストが非常に高く計算されるおそれが出てくる。また、手作業の比重が大きい製品の中にも、製造間接費が手作業の量、つまり操業度と連動して発生していないものがあると、その割り振りによってコストが変化する可能性がある。

③間接費の増加
グローバルな材料調達や製造のオートメーション化によって、直接材料費や直接労務費が低下してきている。その一方で、オートメーション化に伴って自動化されたラインのサポートのためのコストやその制御システムに関係する経費をはじめとした製造間接費は増大しているケースが多い。
そのため、比重の大きい製造間接費の割り振り方(配賦方法)がコスト計算に大きな影響を及ぼすようになっている。

こうした環境変化の結果、伝統的な原価計算を使って製造間接費を割り振ってしまうと、コストに歪みが出てくる可能性が高くなっている。
このような流れの中でできるだけ正確なコストを把握するために、製造間接費をアクティビティという従来とは違う切り口で区分し、それぞれの製造間接費の発生について最も関係の深い数量データ(コストドライバー)によって割り振りを行う原価計算の方法、つまりABCが注目されてきたのである。
P.136 - P.137

正しい製品ごとの原価の把握が難しくなってきたということ。
一見儲かっているように見えてそうじゃない、ってことがあり得る。

たとえば、ABCを使った正確なコスト計算の重要性を、ある製品の価格を決定する場合で考えてみよう。企業は利益を出さなければ存続できないので、価格はコストを上回っていることが最低限必要である。製品の場合は「コスト」のベースは工場での製造原価であり、加えて販売コストがかかることになる。それらのコストを製品ごとに正しく把握することができなければ、表面上は利益が出ていても、実際には集計された数値以上にコストがかかっていて実は利益が出ていない、ということにもなりかねないのである。
P.140

でも、ABCにも癖みたいのがあるから気を付けてね、というお話。

一般にABCを導入すると、標準品のコストはより低く、特注品のコストはより高く計算されることが多い。したがって、標準品のほうがより採算が良くなってくるので、ABCのコストデータを重視しすぎると、標準品に注力して特注品からは徹退するという方針につながるおそれがある。
しかし、戦略は現在のコストと採算だけで決まるものではないので、戦略立案においては市場や競合企業の状況、競争優位の強さなども考慮して、より幅広い視点から考える必要がある。
P.150

日本が生み出した原価企画

設計段階からコストダウンのことを考えて設計しましょうと言うのが、原価企画。
これ、日本の自動車メーカーとかから始まってるそうな。

概して、製品に対するクレームや高コストの発生原因を追求していくと、そのかなりの部分が設計開発段階にあることが多い。設計開発段階で製品原価の約80%が決まってしまうともいわれている。
したがって、クレームや高コストをできるだけ避けるためには、設計開発の段階で製品の設計・製造から消費者の手元に届き、保証期間が終了するまで、製品のライフサイクルに関係する社内のいろいろな人の意見を収集して、事前に高コストやクレームにつながる問題点を洗い出し、目標とする機能や価値を生み出せる範囲内で問題の解決を図っておくことが重要になる。
つまり、原価企画は設計開発の段階で生じるさまざまな問題点について、コストの観点から総合的に検討し、解決策を探す仕組みということができる。
P.154

業績評価手法

業績評価を行うためのグループ分けの方法には、2 通りの考え方がある。1つは職能あるいは機能の違いによってグループ分けをする方法である。これは人事、財務、購買、製造、販売などの機能に応じて業績評価グループを設定し、そのグループごとに業績を評価していくものである。一般的には、企業の規模がそれほど大きくなく、トップダウンで会社が動いている場合にはこの方法が有効といわれている。しかし、職能あるいは機能によって区分した場合、各グループの業務が専門化するため、各グループレベルでは会社全体の動きがわかりづらくなり、中央集権的になりやすい、また各業務の違いが大きくなるために公正な評価基準を設定することが難しいといった欠点がある。
もう1 つは、製品・サービス別あるいは地域別などのように、事業として一定のまとまった単位に対して責任を持たせる方法である。たとえば製品別の事業単位(事業部)の場合には、それぞれの製品に対するマーケティング、企画、製造、販売のすべてを各事業部が担当し、すべての権限と責任を負うことになる。また全国的な規模で事業を行っている大企業においては、製品別のほかに地域別の事業単位を採用する場合もある。このような地域別の単位が有効だと考えられるのは、地域ごとにマーケティング戦略を変えたり、あるいは地域ごとに顧客の特|生に違いがあり、まとまって活動したほうが効率が良いような場合である。実際には多くの企業がこのような事業グループ(製品・サービス別、地域別)を業績評価単位として採用している。
P.213

まぁ、事業単位の方がしっくりくる。
でも問題は、売上と密接に関わっていて数値評価しやすい仕事の一方で、
必ずしもそうでない仕事に関してどのように評価するのか。
まぁ、そういう部隊をアウトソースする、みたいなのも1つの発想なんだとは思うのだけど、
内部に持つことにもメリットはあるんだよなぁ、とかそこら辺が非常に難しい。

一般的には、事業部の評価と事業部長の評価とは切り離して考え、事業部長の業績評価には、事業部長が管理可能な費用だけを差し引いて計算した「管理可能利益」が望ましいと考えられている。
これは、管理不能な費用についてまで責任を問われると、個人の評価としては適切なものでなくなる可能性があり、モチベーションを下げる可能性があるからである。
さらに優秀な管理者であればあるほど業績の悪い事業部のリーダーを担当させられる可能性があり、その場合に、もともと業績の良い事業部のリーダーと比較して評価が不利にならないようにするためには、管理可能な利益で評価すべきであるということもある。
P.215

事業部長に関しては非常に納得、というかわかりやすいのだけど・・・


直接原価計算

直接原価計算(Direct Costing) とは、これまで見てきた変動費と固定費という考え方を利用した原価計算のことである。具体的には、変動費を個々の製品に割り当てて製品原価とし、固定費についてはその総額をまとめて発生したときの費用、つまり期間原価として集計していく。
この方法によると、通常は変動費になる直接材料費、直接労務費といった製品との関係がよくわかる直接費と、リース料、減価償却費、機械などの修理費、工場の維持費といった製品との関係がわかりにくい間接費の中の変動費のうち、当期に販売された製品に対応する部分だけが売上原価に集計されることになる。このように直接原価計算では、費用を変動費と固定費に区別することによって、変動費だけが売上原価となり、完成品の製造量や販売量に関係なく発生する固定費、たとえば工場の管理部門の人件費、工場の設備の減価償却費などは、発生したときの費用、つまり期間原価として集計されることになる。
一方、伝統的原価計算では、売上原価に含まれる費用は、変動費、固定費という区別に関係なく、完成品の製造原価に含めるべきか否か、つまり製造のための費用か否かという点で判断される。この方法を変動費、固定費といった区分に関係なく全部のコストによって原価計算をしていくという意味で、全部原価計算(Full Costing) と呼んでいる。財務諸表の作成には、この全部原価計算が使われている。
それでは、直接原価計算には、どのようなメリットがあるのだろうか。まず、直接原価計算を採用すると、販売費および一般管理費も変動費と固定費に区分することによって、「売上高一売上原価(変動費部分)一販売費および一般管理費(変動費部分)」によって計算される限界利益が明確に計算できるようになる。したがって、損益分岐点分析で利用するような限界利益率や変動費と固定費のバランスなどの損益構造が明確になり、製品別あるいは事業別の利益計画、利益分析や業績評価が簡単に行えるようになる。
P.248 - P.249

直接原価計算は、財務諸表には用いられないことからも管理会計のための原価計算と言える。
これをすることで、限界利益を把握することができ、損益分岐点分析が可能になる。


予算管理

予算管理を効果的に行うためには、次のような前提が必要と考えられている。
①トップ・マネジメントから現場の担当者に至るまで全社員が予算管理の必要性を認識し、積極的にその運営に参加するような態勢を整えること(理解と教育)
②予算管理ができるような、全社的な組織管理体制を確立すること(組織体制)
③規模に適した管理会計制度を整備し、予算管理のための予算、実績、両者の差異などの情報処理システムを構築すること(データシステム) ③では、会計データの集計が組織の権限や責任の区分に対応して行われていること、集計されるデータが管理者にとって管理可能なものであることの2点が重要である。
P.259

③の情報処理システムの構築ってのは本当に重要だよな、としみじみ感じる。

一般的には、現実的な目標数値ときつい目標数値の中間あたりに該当する、現実的な範囲で最も難しいと考えられる目標数値を予算として設定することが最高の業績につながると考えられている。
また、その場合に発生する少額の不利差異は、動機づけや統制という面から考えると、予算目標が適切であったことを意味しているともいわれている。
また、予算を設定する際には、収益を過小に見積もったり、費用を過大に見積もることによって、予算を達成しやすくするバイアス(正のスラックともいう)や、その逆に収益を過大に見積もったり、費用を過小に見積もることによって、楽観的な予算を作成するバイアス(負のスラックともいう)が発生することがあるので注意が必要である。たとえば予算を達成しやすくするバイアスは、将来の目標数値の上昇や支出予算の削減を避けるために発生することが多い。バイアスは予算の計画あるいは統制の意義を低下させることになるので、できるだけ排除すべきである。
なお、バイアスを避けるためには、正確な予算を設定することに対してインセンティブを与える仕組みを整えたり、経営幹部が現場の実情をある程度把握したうえで予算設定に関与することで、正確な予算を設定するように誘導していくことが必要である。
P.267

まぁ、ちょっときついくらいの予算に対してくらいついてくるような人じゃないとね、物足りないよね。


持ち株比率とか

実は連結とか良くわからんと思ってました、今まで。
会社法ではこういう決まりになってるのね。
てか、会社法と会計、両面での規定があるのね。

会社法では、「3分の1」「2分の1」「3分の2」の持株比率に注目する必要がある。株主総会の決議が、3分の2を超える株主の賛成がなければ決議できないもの(特別決議)と、2分の1超の株主の賛成があれば決議できるもの(普通決議)の2段階に分かれているためである。
特別決議は、定款の変更や、合併、重要な営業の譲渡や譲り受けなど、会社の方向に大きな影響を及ぼす可能性があるものについて要求されている決議であり、普通決議はそれ以外の一般的な決議である。つまり、決議する内容の重要度によって、決定するのに必要な賛成株主の議決権の比率に差をつけようというものである。
したがって、3分の1超の株式を取得すると、残り全員の株主が賛成しても特別決議ができないので、重要な方向転換に対しては「拒否権」があるということになる。上場公開企業では、3 分の1 超の議決権を所有して拒否権を持つことに大きな意味がある場合が多い。2分の1超の議決権を所有している場合には、通常の意思決定は自由にできるという意味で、「支配権」があることになる。3 分の2 超の議決権を所有している場合には、特別決議、普通決議を含めすべての意思決定を自分の意思で行えるという意味から「完全な支配権」があるということもできる。
P.275

で、これだけではなく、会計的には実質的な支配も考慮される。

会計では20%と50%の持株比率に注目する必要がある。
20%以上の株式を所有していると、グループ全体の業績を表す連結決算に、当期純利益のうち持株割合に対応した部分だけを反映する持分法を適用することが必要となる。したがって、株式保有企業は利益に無関心ではいられなくなり、ある程度経営に影響力を及ぼそうとしてくる可能性が高くなる。
一方、50%を超える株式を所有していると、連結決算に売上高、費用、資産、負債などがすべて含まれるため、グループ企業の業績が自社の連結決算の業績にそのまま反映されることになる。したがって株式保有企業は、経営により深く支配力を及ぼそうとしてくる可能性が高くなる。
なお、上記に加えて、40~50%の株式を所有して役員の過半数を派遣していたり、借入金の半額を超える金額を融資して実質的に支配をしている子会社は連結する、15 ~20%の株式を所有して役員を派遣するなど一定の影響力を及ぼすことができるような会社に対しては持分法を採用する、といった実質基準も採用されている。
このように持株比率が20 %、50 %を若干下回っても持分法、連結法が採用されることがあるので注意が必要である。
P.275 - P.276

BSC(バランスト・スコア・カード)

昔、BSCの本読んだな。。
よーくわかる本、確かにわかりやすかった記憶があるけど、あまり覚えてないな・・・

BSC では、財務、顧客、内部ビジネスプロセス、学習と成長という4つの視点をベースに業績評価や経営管理を行っていく。
財務の視点は財務的に成功するためには株主に対してどのように行動すべきかを、顧客の視点はビジョンを達成するためには顧客に対してどのように行動すべきかを意味している。さらに、内部ビジネスプロセスの視点は株主と顧客を満足させるためには、どのようなビジネスプロセスに優れていなければならないのかを、学習と成長の視点はビジョンを達成するために、どのようにして変化や改善の能力を維持する必要があるのかを意味している。
P.290 - P.291

販売促進費の特徴と管理

販売促進費には、一般に次のような特徴がある。
販売促進費は、経営者の方針によって決まるポリシーコストである
②環境や心理的な要因によって、その効果に違いが出てくる可能性が高く、機械的な管理が難しい
③効果をできるだけ大きくして利益に結びつけることが重要であり、単なるコストダウンは意味がない
販売促進費は、一般に売上高との明確な相関関係が見つけにくいこともあるため、費用対効果の測定が難しい
このような特徴を考えると、販売促進費は、機械的な管理によって単にコストダウンを図るのではなく、支出金額当たりの売上高の増加といった効果を最大にすることを重視して管理していくことが望ましい。つまり、決められたコストで、どれだけ多くの売上高を獲得できたのかが管理のポイントとなる。
P.312

そうなんだよね、設定した金額自体を突如削る、削らないの議論になるのはなんか変。


おまけ

さらにエンターテインメントのクリエイターは、気分が乗ると深夜まで業務を行うなど、定時から定時までといった定型的な働き方がなじまない場合が多い。
この面からも、効率を重視した厳しい管理をすると逆効果になることもあるので注意が必要である。
P.335

なんかこう真面目に書かれると面白いな。

【改訂2版】戦略管理会計

【改訂2版】戦略管理会計