歩きながらミーティングってやつ、やってみたい スティーヴン・G・ロゲルバーグ／スーパーミーティング

仕事に占める会議の時間は組織全体でいうとものすごく膨大なわけで、
誰もがその時間を有効に使いたいと願っているし、
この無駄な時間をどうにかしたいと思っている。

本書はそんな世界的な悩みの種である会議を
生産的にするための研究成果がまとまった本。

SUPER MTG スーパー・ミーティング

とはいえ、何も斬新なことが書いてあるわけじゃなくて、
いたって真っ当で、基本的なことの積み重ねだ。

すぐにでも効果を発揮しそうあのはとりあえずミーティングのデフォルトを１時間に設定することをやめようと言うこと。
30分とか15分に設定すればそれだけで皆短く切り上げようと動く。

立ってミーティングも効果的、とか。

ちょっと楽しそうだったのが歩いてミーティングってやつ。
4人くらいなら歩きながらってのも良いらしい。

これから桜の季節だし、花を愛でながらミーティングするの、すげー良いな。

SUPER MTG スーパー・ミーティング

ユーザーを行動に導くデザインとは？ デザイン関連書籍殿堂入りの名著だよこれ。玉樹真一郎／「ついやってしまう」体験のつくりかた

任天堂のゲームデザイナー玉樹さんの本。
ゲームがどのようにデザインされているのか、という所から
そもそもユーザーを行動に導くデザインとは、といった話に展開していく。

もう最高に面白い本当のデザインの本。

「ついやってしまう」体験のつくりかた 人を動かす「直感・驚き・物語」のしくみ

直感のデザイン

自ら気づき、試し、歓喜する、という直感のデザインこそこのゲームは面白い！という感想につながる。
それは実に計算され尽くされた誘導。
例えば部下や上司を自分の意図通りに動かす最高の方法は、
相手が自分で思いついたように誘導することだったりするのだけど、
それもコミュニケーションを直感のデザインと同じ考え方で設計しているんだよね。

一連の体験を通してプレイヤーに情報を伝える……そんな体験のデザインを「直感のデザイン」とよぶことにしましょう。
仮説「〇〇するのかな？」と相手に仮説を立てさせる
試行「〇〇してみよう」と思わせ、実際に行動で確かめさせる
歓喜「〇〇という自分の予想が当たった！」とよろこばせる
P.56

シンプルであること

人の行動を変えているのは、シンプルであるかどうかです。
P.78

真理だよね。
だからこそ、問題や解決すべき課題をフォーカスしないといけない。
複雑にみえる状況を構造的に分解して、フォーカスしないといけない。
逆にそれさえできてシンプルになれば人は動き出す。

なぜゲームを遊ぶのか？

人はなぜ、ゲームを遊ぶのか？
（中略）
ゲーム自体がおもしろいからではなく、
プレイヤー自身が直感する体験そのものがおもしろいから、遊ぶ。
P.109

深い。
実は僕は任天堂系ゲームの良きプレイヤーではなく、
マリオも、ゼルダも、あまりはまっていない。。。
アクション系が得意でないというのがあり、、敬遠していて、
何かとRPGに傾倒しがちなのだけど、
この本読んだらマリオとかゼルダをデザインって観点からやりたくなったよ。

ゼルダの伝説 夢をみる島 -Switch

ゼルダの伝説 ブレス オブ ザ ワイルド - Switch

ゲームの効用

プレイヤーの一挙手一投足に反応し相互作用することで、ゲームはプレイヤーの自己効力感を引き出し、成長しようとする気持ちが湧くまで導いているのですね。
P.224

ゲームする時間を規制する、みたいなバカな話も出てきているけれど、
ゲームには素晴らしい効用がたくさんあると思うよ。
僕は自分の子供にはちゃんとゲームやらせたいけどな。

共感を得るための脇役

主人公に同行する「面倒な同行者」がいかに重要かというお話。
主人公１人で辛い目にあっても、主人公は悲しいという主観的感情、プレイヤーはかわいそうだな、という客観的な感情。
といった形で感情移入できない。
感情移入とはプレイヤーと主人公の気持ちが同じになること。
そこで、面倒な同行者、とか嫌な奴の存在が必要なわけ。
主人公が腹立つ＝プレイヤーも腹立つ、となって初めて感情移入が成立する。

これはすべての物語作者に重要なヒントだよね。

「ついやってしまう」体験のつくりかた 人を動かす「直感・驚き・物語」のしくみ

利用シーンを想起させながらの機能訴求って大切よね。 谷本理恵子／ネットで「女性」に売る

基本的にこの手の本はジェンダーバイアスかかりまくりだし、
それを助長するような一般化がなされているので、
それくらいの距離感を持って読めないような、
鵜呑みにしちゃう人にはお勧めできない。

けど、中には参考になることもたくさん書いてある。

ネットで「女性」に売る 数字を上げる文章とデザインの基本原則

人物の写真とテキストのレイアウト

人物の目線の先に重要なキャッチコピーを配置した方が読まれる。
これは誰にでも真似できるTIPSな気がするな。
そして女性だからっていう話でもない気がする。

スペックよりもイメージ訴求

男性は機能的価値、女性は情緒的価値、なんてのは一般論として言われているけれど、
実際の利用シーンをイメージさせる訴求が重要、というお話。
まぁこれも別に女性に限った話にしなくても良いと思うのだけど、、、
機能訴求にしてもどういう時に役に立つ機能なのか、っていう
利用シーンを描いた方が伝わりやすい。

ちょっとした一言を添える

ポジティブなワードをちょっと添える。
その積み重ねが結構感情に作用するよというお話。
単に500gと書くのではなく、大満足の500gと書く、とか。
ネガティブな言い回しは使わないとか、こういうのはライティングのテクニック。

アンケートやレビューは素直に頼め

変にインセンティブをつけるよりも、
あなたの声が必要だと、素直に頼むことの方が重要という指摘。
確かにそれは基本だよね、アンケートって気がつくと機械的になってしまいがちなので。

複数社のOKR導入事例が紹介されているのでイメージつきやすい。 ピョートル・フェリクス・グジバチ／成長企業は、なぜOKRを使うのか？

ガチでOKR導入しようと思っているので、
マイブームなんですよね、OKR。

で、また1冊読んでみた。

成長企業は、なぜOKRを使うのか?

ここからの学びは、
やはり導入当初はうまくいかないからさっさと失敗しろということ。
そこからモディファイして自分たちなりのOKRを作ることが重要。

ってことは、やっぱり四半期単位での設定と修正を繰り返していくのが良さそう。
早く失敗し、改善することが大切だから。

あと、チームによってはそぐわない業務もある。
オペレーショナルな部門には相性悪いかも、ってわけで
前者全チーム一括導入でなくても良さそうだ、というのも学び。

会社によってはチームOKRまでで、個人OKRにまでしていないところもあるみたい。
その方が気が楽。まずはチームOKRでいいのかも。

またひとつ、具体的なイメージが見えてきた感じである。

社内には常に一定の割合で見当違いな仕事をしている人がいる。 ジョン・ドーア／メジャー・ホワット・マターズ

OKR関連本が話題だ。
読み始めたら素晴らしくて自分も実践したくなった。

で、2冊目。

これはgoogleにOKRを教えた男、ジョン・ドーアの著作。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR (日本経済新聞出版)

アラインメントと連携がチームワークを生む

OKRが必要な理由がこれほど端的にわかりやすい言葉もないだろう。

社内には常に一定の割合で見当違いな仕事をしている人がいる。問題はそれが誰かを把握することだ。
P.121

会社の事業戦略と、共通の目標を達成するために自分に期待されていることを完全に理解していると答えた従業員はわずか7%にとどまる。
P.122

この状況を解決するためのツール、それがOKR。
うまいこと導入したいなぁ。。。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR (日本経済新聞出版)

とても頭の良いやさしい人、っていう印象 ほぼ日刊イトイ新聞・編／岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。

夭折した任天堂の元社長岩田聡さんのことばを集めた1冊。

MOTHER2の開発が行き詰った際に、立て直したのが岩田さん。
それ以来、糸井重里と岩田さんは交流を深めていったのだそうだ。

そして、岩田さんがどんなことを考え、
どういった発言をしていたのかを1冊にまとめたのがこれ。

天才プログラマーにして、経営者。
でもこの本を読むと近づきがたい人ではなくて、
語り口の柔らかい、とても頭の良いやさしい人、っていう印象が浮かび上がってくる。

なんか、風貌そのままの人だったのかなぁって。
伝記や評伝好きなんだけど、これは本人の言葉から人物像が浮かび上がるとても良い本。

岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。

合理的なんだけど冷たくない

HAL研究所の立て直しのためにHAL研の社長になった時の話。
自分がやるのが一番いい、と思えることは自分がやる、というシンプルな判断と覚悟。

いちばんたいへんなところに自分が行くのが、会社の生産性にとってもっとも合理的であり、それと同時に、「岩田にものを決められること」に会社の人たちが納得するためには、問題解決の姿を目の前で見せることが、いちばんいいじゃないですか。「あの人が決めるならまあ納得しよう」と言ってもらうのに、こんなにいい方法はないんですよ。
P.34

それと、この本が岩田さんのやわらかい印象をうまく表現できているのは「ひらがな」の使い方が巧みなんだよね。
一番、大変、所、最も、達、為、事、良い、貰う、とか漢字で書こうと思えば書ける。
でもそうするときっと、文章からの印象がずいぶん変わるだろうね。
そういう工夫も含めてこの本はとても良い本。

ボトルネック問題

これは本当にそうで、リーダーはチームの、マネージャーは複数チームの、事業部長は事業の、社長は会社全体の、
それぞれの立場から俯瞰して見たときにボトルネックをいかに見つけて、潰すか。
これってビジネスの要諦だよね。

あらゆることがそうですけど、仕事って、かならず「ボトルネック」といわれるいちばん狭い場所ができてしまって、そこが全体を決めちゃうんですよね。逆に、全体をどうにかしたかったら、ボトルネックがどこなのかを見つけて、まずそこを直さないといけません。ボトルネックより太いところをいくら直したとしても、全体はちっとも変わらないんです。
P.48

変化は必要だけど過去は否定しない

こういう所がすごいんだよね。
現状やこれまでやってきたことを否定するのは簡単だけど、そこにはそれまで頑張ってきた人たちがいるわけで、
否定だけでは共感や理解は得られない。これも真理だなぁ。

「わたしがもしもむかしの時代にいたら、いま任天堂がやっているのと同じような方法をとったと思うよ。でも、環境が変わったでしょう？周囲が変わったでしょう？ぼくらが変わらなかったらどうなる？ゆっくり縮小していく道を選ぶ？それとも、もっとたくさんの人が、未来にぼくらのつくったものでよろこんでくれるようになる道を選ぶ？」ということなんです。
P.52

個人面談

岩田さんは個人面談をとても重要視していたらしい。
1対1で。どうしてこの会社に入ったの？とか今までの仕事で一番面白かったこと、つらかったことって何？ってのを
必ず聞いていたらしい。何よりもその人のことが良くわかる質問なんだって。
これ、すぐ真似できる。

岩田さん＆宮本茂さん語録

アイデアの話はずっと覚えてたけど誰が言ったのかを忘れてた。
宮本さんだったんだなぁ。
そして岩田さんの天才の定義、これも素晴らしいよね。
天才って何もせずに天才じゃないんだよね。

・説明してそれを聞いた人がわかるのと、そのわかった人がほかの人に
　説明できるほどわかることは、ぜんぜん別ですから。

・アイディアというのは、複数の問題を一気に解決するものである by宮本茂

・「人が嫌がるかもしれないことや、
　　人が疲れて続けられないようなことを、延々と続けられる人」
　それが「天才」だとわたしは思うんです。

岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。

秀才はどうしても承認欲求が強くて天才より認められたがるタイプが多い気がする。 北野唯我／天才を殺す凡人

世の中には凡人と秀才と天才の３タイプが存在する。
で、それぞれ全く違うタイプなのよね。
価値観から何から違う。

その構図を物語形式で解き明かすのが本書。

天才を殺す凡人 職場の人間関係に悩む、すべての人へ

秀才は天才にに対する憧れと妬みの感情があるけれど、
天才は秀才に興味がないんだよね。
だからこそ秀才の愛憎を掻き立ててしまう。

みたいな構図。

そもそもそれぞれをそれぞれたらしめる軸が異なっていて、
天才＝創造性
秀才＝再現性
凡人＝共感性
だったりする。

企業経営にはどのタイプも重要。
でも、軌道に乗り始めると秀才が訳知り顔で跋扈する感じが強いかもしれないね。
日本人はかなり秀才タイプが多いような気もする。

お互いの違いを理解しあえるといい組織になるかもしれないけれど、
世の中は圧倒的に凡人だらけだからなぁ。

天才と秀才が互いに理解し合えている組織は幸せだと思うけど、
秀才はどうしても承認欲求が強くて天才より認められたがるタイプが多い気がする。

でも所詮お前は秀才だよっていう限界に苦しむんだよねぇ。
天才はそもそも承認欲求がモチベーションになってないから、
他者からの承認に対しても特別な感慨を持たないというか、
別に自然なことなんだろうし、そんなことよりこういうことやりたい、が先に立つ。
それがまた秀才を逆なでするのよなぁ・・・。

天才を殺す凡人 職場の人間関係に悩む、すべての人へ