結局、情報は正確に伝達されないから、そこに無駄なコストが発生する！ポール・ミルグロム　ジョン・ロバーツ／組織の経済学　第5章：限定合理性と私的情報

3章、4章ではコーディネーションの問題だった。
これは、誰が何をするべきか、どういう情報の流れで、だれが意思決定をするか、といった
コミュニケーションシステムの編成だった。
5章からは動機づけに関しての話。
動機づけが必要な理由は、各個人の私的な利益と他人の利益、
個人が所属するグループの利益、あるいは社会全体の利益はほぼ合致しないから。
つまり動機づけの問題とは、可能な範囲で、利己的な個人が、
他人への影響も考慮して行動することになるよう、諸事を編成すること、と言える。
章を追うごとに、1章のボリュームも密度も高くなってくる！！

組織の経済学

作者: ポール・ミルグロム,ジョン・ロバーツ,奥野正寛,伊藤秀史,今井晴雄,西村理,八木甫
出版社/メーカー: NTT出版
発売日: 1997/11
メディア: 単行本
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完全、完備な契約

もし、世の中に完全な契約というものが存在していたら、動機づけは問題にならない。
そこには、あらゆる状況において各当事者が行うべきことが正確に指定されているからだ。
が、当然、世の中にそのような完全な契約というものは存在しない。
計画には、完美な効力ある契約として記述できないものがあるからだ。

現実の契約に伴う問題

現実には多くの限界がある。予知範囲の限界、不正確な言語、解を計算する費用などなど。
これらを総括して限定合理性と呼ぶ。
そのような限定合理性の中での契約は、必然的に計画になかった不測の事態を招く。
その場合、当事者はどう対応するか、考えねばならないし、そういう機会があるがゆえに、
双方ともに機会主義的行動の可能性が生じる。
この機会主義を双方が恐れた結果、当事者たちは効率性が求めるほどには相互依存関係を作らない、という事態が発生する。
このように、不完備で強制力のない契約は不完全なコミットメントの問題を発生させる。

また、契約上のコミットメントに強制力があったとしても、
片方の当事者に私的情報があると、価値を最大にする合意が妨げられる可能性がある、
これが、中古車市場におけるレモン（性能の悪い車）の問題。
売りに出ている中古車はクオリティが低いから売りに出されたのではないか、という疑いのために、
多くの価値ある取引がまとまらない可能性が高い。
こういった非効率の発生原因は逆選択と言われる。
要するに、中古車市場に売りに出されるような車が選ばれる過程が、
買手の利益とちょうど逆の関係になっている。
（買手は良いものがほしいが、中古市場に売りに出すものはクオリティが低いものが多い可能性が高い）

以上のように、現実の契約では当事者個々の利益が必ずしもうまく組み合わされているとは限らない。
そのため、利己的行動に走る余地が生じ、効率的な計画の実現が妨げられてしまう。
動機づけの問題はこのようなインセンティブ制約を考慮に入れ、可能な限り克服しようとする試み。

限定合理性

人々は限定的にしか合理的ではない。むしろ、自分の限界を知っていて、限られた範囲内で
ベストを尽くそうとして、合理的であろうと意図しながら行動し、学習する。
限定合理性が発生する主要な要因は、予測不可能な状況、計算費用の問題、権後の不正確さ、などがあげられる。

予測不可能な状況
すべて、将来起きることを予測することは不可能。
ゆえに、契約時には思いもよらなかった事態が発生することは避けられない。

例）モスクワ・オリンピックのCM枠をアメリカのTVが買った。
→まさかのアメリカ不参戦
→応援する人いないからみんな見ない

計算費用と契約
事態が予測できたとしても、ほとんど起こりそうにもないことなので、
それに対して詳細に記述したり、起きた時にどうすべきかを考えることが無駄だと考える。
でも、このような予測にもエラーがつきもの。

例）1日の生産量に達したら早退してもいい
→がんばりまくって昼に退社するようになった
→生産目標を引き上げ
→労働者怒る！

労働者の効率や生産性が倍近く高まる可能性を予測することは可能だったはずだが、
そうなった時にどうするのかを具体的に明記したり、
しっかりと伝えることの価値を認めていなかったために、かえって労使関係が悪化してしまった例。

言語の不正確さ
契約を各言語そのものが、複雑な状況を記述するためには、ある程度の曖昧さを避けられない。
事態を細分化してきめ細かく規定しようとすると、
実際の状況がどれにあたるか微妙になり、かえってトラブルが増える。

限定合理性に対する契約上の対応

誰もが、すべてをカバーすることはできないのだから、可能な範囲で最善の契約を作成しようと考えている。
考え方として、広範囲にわたる包括的かつ非弾力的な契約を結んでしまう方法がある。
事態や行動を細かく規定するコストも省け、事後的に不確実性が入り込む余地もほとんどない。
その場で交換される財やサービスの場合に用いられる契約なので、スポット市場契約という。

関係的契約
関係の枠組みに関する合意のみ取り付けようという考え方。
目標や目的の共有や意思決定の基準やルート、意見が分かれた場合の紛争解決方法などの
枠組みを決め、個々の事態に応じた詳細な記述を避ける。

暗黙の契約
不完美な契約に対する重要な補完機能。
当事者が相互関係の上で抱く、漠然とはしているが共有されている（はずの）期待。
実際に期待が共有され、共通の理解が得られている限り、
暗黙の契約は限定された合理性を有効に活用し、契約コストを節約する強力な手段になりうる。
この点、企業文化は暗黙の契約の重要な一側面と言えるし、企業文化の変更が困難な理由もわかる。
企業文化の変更とは、ともすると、企業側が一方的に契約を破棄し、
新旧の契約の違いを十分に議論、説明する機会を持たないまま、新契約を実行する行為に当たるといえるからだ。

契約の不完備性がもたらす効果

コミットメントと約束違反
契約とはそもそもがコミットメントを作り上げるシステムといえるが、
現実の不完備な契約はコミットメントの実現という効果も限定的にならざるを得ない。
で、あるがゆえに、コミットメントを実現することが他人の期待やその行動にまで影響を及ぼせる。
例）自軍の艦船を焼き払い退路を断つ
→兵士は逃げられないから戦って勝つしかない

例）アップルのマッキントッシュ生産工場を転用のきかない設計にした
→それを公表する
→社員はマッキントッシュ売れなかったらこの会社本当にやばい、成功が必須と思わせた
→消費者にはアップルに長期にわたりマッキントッシュを生産し続ける覚悟があると思わせた
→競合にはアップルを市場から駆逐しようとしても無駄だと思わせた

逆にコミットメントに関する2つの問題もある。
約束違反
1つは、約束は常に破られるリスクがあるということ。
特に不完備契約のもとでは解釈の違いにより、約束違反なのかどうかが紛争のもとになる。
また、裏切られるかもしれないリスク、そのものが効率的な取引の実現を妨げる可能性もある。

事後的な再交渉
状況次第では、契約後のある段階で、契約の再交渉をすることで双方が利益を得る可能性が生じる。
ところが、最初からその再交渉のインセンティブを予期していると、
望ましい行動を引き出す契約が結べなくなる可能性が出てくるという矛盾をはらんでいる。

例）経営者にストックオプションをあげる
→目標の株価が市場価格より高すぎた
→そこまで株価上げるのどうせ無理＝モチベーション崩壊
→だから妥当なところで現在の株価より少し上を目指す＝がんばろう！！
→と思ったら、株価急落しちゃった＝目標値が高くなりすぎた！
→そこまで株価上げるのどうせ無理＝モチベーション崩壊
→再交渉しよう！　急落した株価を基準に再度目標設定＝がんばろう！？
→株価落ちたら再交渉してくれるなら、べつにそれでよくない？？＝モチベーション崩壊

投資と特殊的資産

比較的簡単な契約ですら、問題や争いを引き起こすが、不完備なコミットメントが、
大きなインパクトを与えるのは、長期間にわたる大規模で多額の投資を必要とする場合。

投資とは、将来にわたって便益やサービスのフローを生み出す可能性がある資金、その他の資源の費消を指し、
投資の結果生み出されるフロー全体を資産と呼ぶ。
家屋や機械といった実物資産もあれば、債権のような金融資産もある。
教育への投資は人的資本を作り出す。
投資が作り出すインセンティブで一番問題になるのは特殊的資産への投資である。
ある特殊な状況や関係の上においてのみ、価値がきわめて高くなる資産を特殊性資産と呼ぶ。
中でも、2つの資産を共に利用すれば大きな価値があるが、それぞれ単体では価値が失われる関係にある場合、
これらの資産は共同特化しているという。

ホールド・アップ問題
投資した後に、不利な条件を押し付けられたり、他者の行動による投資価値の下落を恐れるという
ビジネスの一般の問題は、ホールド・アップ問題と呼ばれる。
例）火力発電所を建設した
→炭鉱から石炭の値上げ要求がされる
→ほかに供給源がないと呑まざるを得なくなる。

この様な、火力発電所のホールド・アップ問題は、
資産所有者の特殊的投資のために、契約相手の機会主義的行動の被害を受けやすくなっている。
完全な契約で、別のサプライヤーが容易に見つかる市場理論の世界ではこのような問題は生じない。
つまり、ホールド・アップ問題の核心は、不完全な契約と資産の特殊性との共存にある。
また、ホールド・アップ問題はそれ自体も問題だが、そうなる可能性を忌避して、
本来効率的である投資が行われない、という事態も招く。

コミットメントの達成

契約の不完備性に対する対応策として、関係的契約と暗黙の契約がある。
これらは期待形成に役立ち、予期しなった状況への対処するための決定プロセスを確立することができ、
詳細な契約内容を書き下すという難問も回避できる。
共同特化しか特殊資産が、問題となっている場合は、
両方の資産を同一企業が所有してしまうという解決策があり得る。
契約以外の方法でコミットメントを達成する方法もあるが、それもコストのかかる方法である。
（艦船を焼いたり、特殊な工場を作ったり・・・）

評判の役割
自身に対する評判への配慮が事後的な機会主義を防止する有効な手段になりうる。
コミットしていないことは信頼の低下につながり、
契約に費用がかかり、不完備でしかありえない現実世界において、信頼は大多数の経済取引を実現するうえで欠かせない。
ゆえに、評判を落とし、将来の取引が減少することをへの恐れによって、約束違反を食い止められる。

私的情報と契約前の機会主義

どの結果が効率的かを決めるうえで重要なのは情報に関する条件である。
完備情報のもとなら合意によって効率性が達成できる場合でも、
各当事者の費用や便益を当人しか知らないとき、このような情報の非対称性によって、
合意そのものへの到達が妨げられることがある。
さらにたとえ、合意できたとしても、その合意は完備情報の基準で判断すれば効率的ではないことの方が多い。

販売交渉

合意に到達できない可能性は、価値が私的情報になっているという単純な問題でも発生する。

情報の非対称性と戦略的虚偽表明
情報が非対称な場合、交渉当事者は自らを有利にするためにわざと嘘をつく可能性がある。
この種の戦略的虚偽表明は、大きな利益を生む可能性もあるし、取引が成立しないリスクも生む。
これを防ぐためには、虚偽表明の場合と、素直な告白の場合とが、
少なくとも同等に望ましくなるようにすればよい。
さらに、取引は自発的なものなので、売手も買手も自分に利益がない限り、是が非でも取引をする必要は無い。
ゆえに、各当事者は最低限の余剰を取引から得なければならない。
余剰が足りなければ、買手の価値がと売手の価値を上回っていたとしても、取引が成立しない可能性がある。

インセンティブ効率性

もし、インセンティブ制約が不可避な場合、
インセンティブ制約がなければもっと望ましい結果が達成できたとして、
その結果が効率的でないとするのは変な話。
このように、インセンティブ制約を考慮に入れた上で、効率的となるメカニズムを、インセンティブ効率的と呼ぶ。
双方的交渉において、インセンティブ制約が有効である場合、取引の利益が十分大きいときにのみ取引が成立する。

多数の参加者による効率的な合意

インセンティブと私的情報の問題は双方的関係においてすら深刻で複雑。
ゆえに、合意を要する人物が増えると、この問題はもっと深刻になる。
理論的には、合意による利益はほぼ確実に存在するのだが、
インセンティブ制約と参加制約を満たす合意が存在せず、
潜在的に存在する利益の実現は不可能となる。

交渉費用

互いに受容可能な合意に達するための費用を交渉費用と捉える。
限定合理性のために、戦略的行動がなくとも交渉費用が課されることがある。
可能な事態をリストアップし検討すること自体がコストだ。
しかし、それらを完璧に予測することは不可能で、契約は不完備となり、さらに取引費用が発生する。
契約以外の方法でコミットメントを実現するコストと、
不完全なコミットメントに対する防護策から発生する非効率性だ。
さらに、私的情報も存在すると、余分のコストが発生する。

測定費用と交渉ポジションへの投資

多くの交換取引において、取引される財の重要な特性や品質を、
買手もしくは売手は知らない。
この状況は問題とならない場合もあるだろうが、当事者の一方が費用をかけて、
情報を得ることから交渉が有利に進められて、利益を得る場合の方が多い。
そうなると、相手も同様に費用負担をして情報を得た方が自分の利益になる、ということになる。
つまり、双方ともに財の価値を知るために、費用を負担するのだ。
が、これらの情報コストは、社会全体から見たら無駄である。
情報収集によって交渉価格が価値の実態に近づくだろうが、それだけのことで、
情報収集自体は全体としての富を増やすことにはならない。
逆に、価値最大化原理に基づいて考えるなら、この種の無駄を少なくするような制度が、
ビジネスの世界では工夫されているはずなのである。

例）デビアス社のダイヤモンド独占
デビアスはダイアモンドの原石を大まかに等級分けしている。
バイヤーにはサイトという箱が渡され、箱の中に入っている原石は、
大体バイヤーが買おうとしていた等級の原石になっている。
バイヤーはその原石に関して、価格や中身の交渉はできない。
この仕組みがお互いの測定費用の無駄を省いている！
交渉可能になると、バイヤーも、デビアスも、
原石の価値を事前に正確に測定し、交渉に臨む必要が出てくる。
双方ともにそこにかけるコストが無駄になる、ということ。

交渉を有利にするための投資

上述の測定費用は、交渉や取引において優位に立つための支出と言える。
このような支出は一般的に、非生産的なコストだが、取引の利得の観点では
私的に価値があるため、行われる。

逆選択

契約前の情報の非対称性から生まれる問題の１つで、元々は保険業界から生まれた言葉。
例えば、妊娠・出産をカバーした保険があった場合、
その保険を選ぶ人は、近く妊娠、出産を意図している人達に偏るだろう。
この出産計画は私的な情報であり、保険会社は観察不可能な特性。
それは保険コストに多大な影響をもたらす。
結果、ほとんどの保険が民間により提供されるアメリカではこのような保険は存在しない。
解決策としては、団体保険の推進があげられる。
雇用主を通じて提供される医療保険プランを全従業員に対して自動的、強制的に適用させる。
これによって団体として妊娠、出産の確率を一定に保つことができ、逆選択を回避できる。

このように逆選択は、契約前の機会主義の問題と言える。
保険勧誘が有利かどうか検討する時点で、私的情報が存在するため、この問題が生じる。
一方、契約後の機会主義的な行動が起きたら、それは逆選択ではなく、モラル・ハザードだ。
妊娠出産をカバーする保険に加入しよう、なぜなら出産計画があるからだ。
ここまでの話は逆選択。せっかく入ったから、高額の出産前検診を受けよう、
より多くの子供作ろう、と監視不可能な行動が変化したとしたら、モラル・ハザード。

逆選択と市場の閉鎖

逆選択の問題がひどくなると、価格が存在しなくなる。
売手はサービスを提供するコストを正確に把握することができない。
すべての買手に対して同じ価格にするしかなくなるが、その価格で買う判断を
するのは、その価格で買った方が有利だと思う買手だけ。
ゆえに、売手は損をする、もしくは、売れない、のどちらかになる。

逆選択と割当て

通常の市場原理では需要と供給のバランスで価格が決まる。
ところが、逆選択が存在すると、価格の変更は、売手企業の収入だけでなく、
生産物の供給コストにも影響を及ぼす。
同様に、銀行の金利は、ローンを申し込む客層を変えてしまうことがある。
貸し出し金利が5％から10％にあがるとする。
10％の金利でも資金調達をしたいということは、
10％の金利を上回る収益を期待できる、と思っている企業ということ。
ところが一般的にローリスク、ハイリターンという美味しい商売はない。
リターンがでかければ、リスクも大きい。
貸出先が事業に失敗すると、結果的に資金を回収できなくなる可能性もある。
つまり、金利を上げることで銀行の収益は低下する可能性がある。
なので、金融が引き締められた時、銀行は貸し出し金利を上げるのではなく、
貸付先の質を改善する信用割当てが有利な場合が多い。
企業がリストラするのも似たような話。
一律賃金カットすると、優秀な人材の流出を招きかねないからだ。

シグナリング、スクリーニング、自己選択

契約前の私的情報は、開示することで双方ともにメリットがある場合もある。
例えば自分が特に生産的だと分かっている労働者は、雇用主にそれを伝えた方が、
高い賃金を貰える。雇用主も良い人材を確保できる。
だが、問題は私的情報を開示する簡単かつ直截な方法がないこと。
私は優秀です、って言ってもそんなこと信用されないし事実であることを証明するのは困難だ。
よって、双方ともに情報の伝達方法を見つけようとするインセンティブが生じる！

シグナリング

シグナリングは、私的情報を所有している側が、適切な解釈をすれば
自らの情報の開示となる行動をとる。
最も有名なのは労働市場において、学歴が生産性のシグナルになる、というケース。
これが成り立つためには、生産性の低い労働者は高い学歴を得ることができないこと。
生産性の高い労働者は低い学歴を選択しないこと、という自己選択制約が満たされなければならない。
そうじゃないと、学歴シグナルは情報を伝達できなくなる。

スクリーニング

私的情報を持つ人達を、何らかの規準によって区別するために、
持たない側がとる行動がスクリーニング。
多様な選択肢を用意し、相手の選択がその私的情報を明らかにする、という形が多い。
ここでも自己選択制約は決定的に重要。
例えば、従業員の流出を防ぐためのスクリーニング、という考え方がある。
企業が労働者を訓練するためにかかるコストが高い場合、
転職癖のある人ばかり雇ってしまったら割に合わない。
ゆえに、当初は低い賃金に抑え、一定の勤続年数を経たのち、
相場よりも高い賃金を支払う、という労働条件によってスクリーニングする。
すぐに転職したがる人にとって、この賃金体系は全く魅力的ではないからだ。