「最強組織の法則」の増補改訂版！ 部下を持つ立場なら必読。ピーター・M・センゲ／学習する組織−システム思考で未来を創造する

組織系の本では名著として知られる、センゲの「最強組織の法則」の増補改訂版。
出版社も変わり、とても読みやすい新訳に。
今買うなら絶対こっちでしょう。

前のは、そもそも邦題が訳わからんよね。
原題は「FIFTH DISCIPLINE」なのになんで「最強組織の法則」とかいうダサい邦題になるのかしら。
しかもデザインだけ原題踏襲して「V」になってるし・・・
とりあえず、これからは「学習する組織」を買いましょう。

あと、未読の方、特に部下を持つ立場で未読の人は、
安っぽいハウツー本読まずにこれを読むべきだと思う。
非常に読みやすいし、本当に得られるものが多い名著。

学習する組織――システム思考で未来を創造する

自己認識を改める

属しているシステムに自分が影響を及ぼすことはほとんどない、あるいはまったくないと思っている人が大半だ。（中略）自分のコントロール外の力にはただ対処するだけである。結果として自分の責任の範囲は、自分の職務の境界までに限定されると考えがちだ。
P.58

私の仕事は○○だから、という認識に縛られていないか？？
その発想は責任範囲を限定し、人を思考停止に陥れる。
でも、多くの企業で多くの人々がこの状況だと思う。
全体の中で自分の職務を果たしているだけで、職務のことだけ考えて欲しい訳ではない。
この辺をうまく考えていかないと、組織としての成長がなくなってしまう。

経験から学ぶという妄想

大抵、組織に大きな影響を与える意思決定ほど直接経験できない。
何年にもわたって影響してくるため、その影響を感じにくいということもある。
経験だけでは、学べることには限りがあるってことは忘れちゃいけない。
だから理論を学ぶ必要がある。
経験は、経験したことしか学ばせてくれない。
MBAしかり、こういった読書しかり、理論は自ら体験したことのないこと、
体験できないことに関しても示唆を与えてくれる。
理論と経験、両面から学ぶことが必要、と改めて思った。

構造が挙動に影響を与える

同じシステムの中に置かれると、どれほど異なっている人たちでも、同じような結果を生み出す傾向がある。
P.89

だから、組織やワークフローを考えることはとても大切。
また、何かしら問題が起きている時には、構造的な問題を疑う思考が必要。
それがなぜ起きているのか、それが起きる仕組みがどこかに出来上がっているのではないか？
そういったシステム思考の重要性を説いている。

ビールゲームから学ぶこと

ビールゲームは、メーカー、卸、小売りのチームに分かれて、
それぞれ与えられた設定の中で発注を繰り返すゲーム。
ある日突然、特定のビールが売れだした。
すると、何が起きるか？？
小売りの発注に卸の在庫が対応できなくなり、
卸からメーカーへも大量発注が走る。
それでも小売り側は発注分届かないので、毎週発注し続ける。
それがまたメーカーに流れ、メーカーの増産体制が整い出荷が始まると、
過剰在庫だらけになってしまう。
大半の人は、何もしないことから生じる不均衡を
改善しようとして、大幅に悪い結果を招いてしまう。

相殺フィードバック

介入の利点を相殺するような反応を
システムから引き出してしまう現象を相殺フィードバックと言う。
よかれと思ってやっていることが、問題そのものになってしまうような事例。
頑張れば頑張るほど、事態は深刻になっていく。
頑張れば良くなると信じて努力するのだが、自分自身が障害になっていることに気づけない・・・
たしかに、良くあること。システム思考で、冷静に全体を見ないとダメ。

遅れを最小に

「システムの能力を高めるための最大のレバレッジ・ポイントの1つは、システムの中の遅れを最小にすることだ。」
P.147

タイムラグを最小にすることがシステムの能力を高める。
典型的なのは、トヨタのかんばん方式など。
倉庫在庫を管理するよりも過剰在庫や過小在庫が存在しない仕組みの方が、強い。

自己マスタリー

個人が学習することによってのみ組織は学習する。
そして、京セラの稲森さんの話が紹介されていた。
折しもアメーバ経営に関する話を聞いた所だったので、
次の人材系の学びはアメーバ経営にしようかと思っている所。
ちなみに下記の三矢裕『アメーバ経営論』というのがオススメらしい。

アメーバ経営論―ミニ・プロフィットセンターのメカニズムと導入

結局学習と成長へ、如何に個人をコミットさせるかがとても大切。
そこには、仕事を通じて世のため人のため、といった情操教育的なものも
避けられないのかもしれない。

ひとまず自己マスタリーが自分のディシプリンの１つになれば、
自分に取って何が重要かを絶えず明確にするようになる。
どうすれば今の現実をもっとハッキリ見ることができるかを絶えず学ぼうとする。

現実と理想の乖離が創造的緊張を生む。
この創造的緊張をどう生み出し、維持するかが自己マスタリーの本質と言っている。
現実と理想の乖離を認識し、創造的緊張が維持されていれば、
引力が働き、現実は理想に近づこうとする。
そのたゆまぬ努力こそが大切。結局生涯学習は続く。
これを理解し実践し続ける個人が各階層にいないと、組織としての学習は生まれない。

無力感がいかに足を引っ張るか

現実と理想の狭間で、無力感が理想へ向かう自分を引き止める。
この構図は、実に良く起こるパターン。
目標へ向かおうとすればするほど、無力感がそちらに行かせまいと抵抗力を発揮する。
そんなのできる訳ない、頑張るだけ無駄だ。言い訳はいくらでもある。

これに対抗する作戦は３つある。
・対処しないで理想を諦める
・失敗したらひどい結果になるぞ、と脅す「対立操作」
・ひたすら自分にハッパをかけて、あらゆる抵抗を抑えようとする意思力の戦略

あなたならどれを選ぶか？
対立操作で動いているうちは、成功してもすぐに今の地位を
失うことを恐れ続けなくてはいけない。
ただ、現実はそういった否定的ビジョンで動いていることが多い。
そこから抜け出さないと、一生恐れに動かされる人生になってしまう。

構造を意識する

問題を出来事という観点から見ている限り、自分の問題の原因は外にあると確信していた——「彼らが私をがっかりさせた」と。問題は構造が引き起こすものだという見方をするようになると、「彼らがした」ことではなく、自分ができることに目を向けるようになった。
P.220

問題は構造が起こしている。
問題を起こした個人を責めるだけでは解決しないことを理解すること。
自分のせいではない、誰かが悪い。悪いのは誰だ？
そいつが原因だという犯人探しに意味は無い。
その構造の中で、自分がその問題を引き起こすことに少なからず関わっている可能性がある。
そうならないように自分にできることは何なのか、という視点を持って
改善、学習していくことが大切。

熟練した無能

実に鋭い表現。どういう意味かと言うと、下記引用参照。

学習のさまざまな状況によって生じる苦痛や脅威から我が身を守ることにきわめて熟練しているが、学び損なうのだから、本当に望む結果を生み出す能力は身に付かないままになる。
P.252

結局言い訳ばかりで学び損ない、自分のせいで無能。
無能で居続けることが構造化された無能。
でもこんなやつばっかりだよ、現実は。

ビジョンに対する姿勢の７段階

これを見て、すごく納得してしまった。
ビジョンへコミットするとはどういうことなのか。
この7段階に照らし合わせて考えると、
本当にコミットしている人間がいかに少ないかを思い知る。

コミットメント：それを心から望む。あくまでもそれを実現しようとする。必要ならば、どんな「法」（構造）をも編み出す。

参画：それを心から望む。「法の精神」内でできることならば何でもする。

心からの追従：ビジョンのメリットを理解している。期待されていることはすべてするし、それ以上のこともする。「法の文言」に従う「良き兵士」

形だけの追従：全体としてはビジョンのメリットを理解している。期待されていることはするが、それ以上のことはしない。「そこそこ良き兵士」

嫌々ながらの追従：ビジョンのメリットを理解していない。だが、職を失いたくもない。義務だからという理由で期待されていることは一通りこなすものの、乗り気でないことを周囲に示す。

不追従：ビジョンのメリットを理解せず、期待されていることをするつもりもない。「やらないよ。無理強いはできないさ。」

無関心：ビジョンに賛成でも反対でもない。興味なし。エネルギーもなし。「もう帰っていい？」
P.299

チームの定義

本文中に良い定義があったのでメモ。
アリー・デ・グースという人の表現だが、
「行動するのに互いを必要とする人たち」
このチームが組織における主要な学習単位になる！

自分自身の思考の観察者になる

これもとても大切な感覚。
自分の思考や自分の意見と自分自身の距離感が近すぎる人が多い。
それはきっと、普段から脳みそを使っていないからだと思う。
だからたまたま思いついたアイデアや意見をとても大切なものに思ってしまうのではないか？？
意見の対立は思考ゲームに過ぎない。
人同士の争いではないということを理解しないといけない。
わかってるって口では言うけど、俺の意見を聞いてくれないみたいな
不満を持つ人があまりにも多いので。
自分自身と自分の思考は切り離して考えられるようになる必要がある。

設計者としてのリーダー

組織を船に例えた時、リーダーの役割は何だろう？
そう聞くと、船長と言う人が大半。
総舵手、燃料を燃やす技術者、ってのがちらほらくらい。
船長としてのリーダーは確かにイメージしやすいかもしれない。
でも、リーダーシップには設計者としてのリーダーという立場があり得る。
むしろ、与える影響力は船長よりも大きいはずだ。
左に曲がれない設計だったら、船長が何を言おうが、操舵手が何をしようが、左には曲がれない。
すべては設計がしっかりしていないとだめ、という話にも通じるものがある。

学習する組織――システム思考で未来を創造する