小売の業態別に変化を追う。その相互に影響しあっている感じがたまらなく面白い。 石原武政、矢作敏行／日本の流通100年

あまりにも知らないことだらけで面白かったので、
本書の構成に合わせて2部に分けた後半戦。
2部では小売の業態別に流通の歴史を紐解いていく構成。

自分の業界に起きていることも、
他の業界が経験してきた流通、小売の変化と比較することで
なにか見えてくる気がする。
何が同じで何が違うのか。
でもそういった視点を持つために最低限の知識が必要不可欠だとも思った。
この分野の知識が乏しすぎるので、これをきっかけにもっと学びたい。

日本の流通100年

百貨店

1923 年に起こった関東大震災は，こうした百貨店の大衆化を加速させた。震災復興には，とりわけ名古屋に本店のある松坂屋が迅速に行動したといわれている。震災の数日後に救援活動の方針を決定した松坂屋では，上野店で罹災した店員に対して給料３ヵ月分，さらに食料と衣料が支給された。また，名古屋から運んだ物資は，10 万個の慰問袋として一般に配布され，仮営業所では日用必需品の販売が行われた。上野店焼け跡のバラックで行った日用雑貨品の販売は連日盛況で，松坂屋の名称を東京市民に大きく印象づけたといわれている。
P.183

百貨店の大衆化が進むきっかけに関東大震災がなったと言う話。
日用品も積極的に販売するようになり、大衆相手の中小小売業へ大きな影響を与えていく。

戦前における唯一の大型店であった百貨店は，小売市場という水平的な関係において圧倒的に大規模な存在であっただけでなく，垂直的な取引関係においてもまた，絶大な力をもちえていたのである。
P.184

唯一の大型店、かつ資金回収が確実という点もあり、問屋が百貨店と取引したがった。
百貨店にとっても問屋は便利な存在。
また、文化の発信基地としての機能も当時の百貨店は持っていた。

当時の日本には，欧米諸国のように公共図書館があるわけでもなく，大きな博物館や美術館もない。社会教育的な施設があまりに少ない現状で，もっとも大衆が出入りする場所は，百貨店である。だからこそ，百貨店が文化施設の一端を担って，各種催しをすることは，社会的にも意味のあることだと考えたのが高島屋であった。前述の三越のこども博覧会もまた，同様の戦略である。
P.184-P.185

こういった無料の展覧会が客寄せの装置として機能していた。
三越のこども博覧会は将来への投資の意味もあった。
子供もやがて大人になればお客様になる。
その時にこどもの時の体験が三越をお客様の中で特別なものにする、という考え方。
長期的なブランド育成という点で今でも通用するよな、素直に感心。
ただ、こうした文化的催しに関してもまったく違う考え方を持つ百貨店も出てくる。
これがまた面白い。

高島屋は，商品の販売と直接関係のない催事であっても，それが顧客の吸引につながるのであれば，百貨店にとって重要な戦略であると位置づけた。あるいは，一見して売買と関係ないと思われる文化催しを百貨店が開催することこそ，百貨店の社会貢献であると考えていた。前述した三越の日比翁助の思想に通底する。それに対して，大丸の里見は，販売されている商品に直接関係のない催し物を一切行わず，催事費用を商品価格に反映されないようにすることが，小売商としての使命であると考えた。
他方で，阪急の小林は，彼らとはまったく異なる観点からこの問題に取り組もうとしていた。
すなわち，客を都心部の百貨店に呼び寄せるのではなく，中心部から人の往来が多い鉄道ターミナルへと百貨店を移動させようと考えたのである。彼のこのような考え方は，既存の百貨店に挑戦するだけでなく，諸外国にも存在しなかったターミナル型百貨店を築き上げることに繋がっていくのである。したがって，店の雰囲気は，それまでの既存百貨店のような高級感は演出されず，「どこよりもよい品を，どこよりも安く売る」ことを目標としたものとなった。
P.185-P.186

それぞれがお客様のことを考えまったく逆の考えに至っている。
そんな中、阪急の小林はそもそも客寄せするんじゃなくて客がいる所に作ればいいじゃんという発想の転換。
三者三様、どれも面白い。それぞれが真剣にあるべき姿を考えているからこその面白さなんだろうな。
かくあるべし、という思想を持って経営している感じが素晴らしい。

百貨店の大衆化に伴い，女性店員の比率も上昇していた。星野［1933］によると，昭和初期の大阪市内の３百貨店の女性店員の比率は食堂も含めると47 ～61 ％であるという。さらに，女子従業員の採用にあたっては，女学校卒業以上とするところが増加し，食堂の給仕以外は小学校卒業者を採用することが少なくなっていたようである。しかし，彼女たちは，職業婦人としての意識に乏しく，就職理由として，「社会見学・修養のため」「嫁入支度をつくるため」が上位に挙げられ，「恰も封建時代の行儀見習奉公を近代化したやうなもの」であったという（星野[1933] 22-23 頁）。
P.186

話は変わって当時の百貨店の女性の就職事情。
あくまでも社会見学や修養のため、という前提だが、働く場所としても注目されていた。

戦後も業績は急回復、その後も成長を続け規制の対象に。
歴史を振り返ると、長い歴史の中で、最近うまくいってないだけ、とも言える。
まぁ、近年の落ち込みはそんな生易しいものではないと思うのだけど。

チェーンストア

時問の利便性を提供するコンビニエンス・ストアは，大店法下で休業日数・営業時問の規制を受けていた総合スーパーや食品スーパーとの業態補完性が高く，それが成長力を押し上げた。
コンビニエンス・ストアは店頭在庫と在庫切れを同時に最小化する精度の高い発注方式と多頻度小口・定時配送，それを可能とする情報システムと共同配送システム，高い店舗密度，さらにはメーカーとの協働関係による独白商品の企画・開発力と，「小さな革新」を連続的に展開し, 1970 年代半ば以降，現在まで最も高い成長力を維持する業態となった。
P.242-P.243

コンビニという業態の成立と成長はある種、
大店法の規制があったからこそ生まれた工夫だったのかもしれない。
規制から生まれるイノベーションってあるよな、と思う。
一概に規制＝悪ではないような、そんなことを思った。

ダイエーによる製造業の初の系列化は，「流通革命」を象徴する出来事だった。ダイエー中内切は，創業以来，「よい品を，どんどん安く」を企業理念に掲げ，「流通支配権を生産者から流通経済の担い手に奪い返すのが流通革命」（中内[1969] 62 頁）と言い切り，メーカーから価格決定権の奪取を目指した。それゆえ有力ブランド・メーカーの製品の安売りで深刻なコンフリクトが生じたのである。チェーンストアが消費者ニーズを汲み取り，製品開発や品質管理に主導権を発揮し，開発した商品には小売業者独白のブランドをつけて販売するＰＢ商品は，大規模メーカーの市場支配力を崩す究極の手段と考えられていた。
P.244

流通革命の本質は価格決定権を握るのは誰だ？という問題。
当然、メーカーとはガチンコの戦いになることは容易に想像できる。
ただ、当時のＰＢはうまくいかなかった。

生産系列化によるＰＢ商品開発の失敗は，スーパーによる「深いイノベーション」の限界を示していた。流通革命論者の一部にはチェーンストアは単品大量販売力をテコに生産段階を垂直統合し，「装置産業化」するとの意見があったが，生産段階に単純な統合には高い投資リスクが伴うことが実感された。中内はこれ以降，「工場を持たないメーカー」を小売業の商品開発の基本に据え，生産段階の資本統合によらない，仕様書発注方式によるＰＢ商品開発に切り替えた。
P.245

さすがに装置産業にはならなかった。

チェーンストア経営は販売と仕入を分離する組織内の改革を出発点とし，同一業態の店舗を多数展開する。その結果，単品販売量が大量化し，それが商品仕入から商品開発へと影響を及ぼす。卸売，生産段階に遡及するチェーンストアの経営革新は，セブン－イレブン・ジャパンの共同配送方式や独自商品開発，ファーストリテイリングの生産・販売直結モデル，しまむらの低費用業務を支援する配送センターを軸とした自動在庫補充システムが代表例である。イオンやイトーヨーカ堂も，それらの「深いイノベーション」に触発されて，商品開発や小売サプライ・チェーンの改革に取り組んでいる。チェーンストアの大規模化と経営の仕組み（構造）の変革は伝統的なメーカー販社制度や特約店・代理店制度，３段階建値制，リベート体系等の流通制度・取引慣行全般の変化をもたらしつつある。
P.253-P.254

チェーンストアの説明として販売と仕入を分離、っていうのは凄くしっくり来た。
そしてチェーンストアの強みは販売力だけでなく、情報力にもある。

1990 年代には店頭で単品レベルの版売データを収集可能なPOS システムが普及し, POS データの分析力と活用が業務の効率化と競争力に影響するようになった。セブンーイレブン・ジャパンとイトーヨーカ堂の単品管理経営，メーカーとＰＯＳデータを共有し自動在庫管理や棚割の決定を共同化するウォルマートの「リテールリンク」が手本である。
P.254

お手本としてのウォルマート、どんだけ凄いんだろうって感じがする。
いや、もちろん凄い企業なのは知っているけれど、通り一遍の情報以上の深堀りをしていないので、
もう少し突っ込んで勉強した方がいい気がしてきた。色々勉強になりそう。

単品販売量の大量化も，情報パワーも，チェーンストアが展開する店舗数と各店舗の販売力に依存している。その意味では，チェーンストアの経営革新の源泉は，売場，すなわち販売活動にあることはいうまでもない。戦前の均一店から初期スーパーまで繁盛店の経営の基本には，顧客満足を最大化する良品廉価主義やワンストップ・ショッピング機能があり，それを支えた顧客の立場に立つ「誠実な商法」があった。顧客基盤なくしてチェーンストア経営革新は持続しない。
P.254

とは言え、商売の基本は変わらない。ここを勘違いしちゃだめだな。
そして小売業の革新とは累積！

小売経営革新行動の大きな特徴は，「小さな革新」の連続性・蓄積性である。すなわち，小売イノベーションにおいて新たな革新者は，先行する革新者の経営行動を学び，吸収したうえで，独白の「小さな革新」をつけ加える。
（中略）
すなわち，新しい革新者は先行する革新者の経営技術を吸収するが，それは単純な反復複製でなく，既存の販売方法との差異化を目指し，何がしかの新機軸がつけ加えられる。スーパーは，店内自由閲覧，正札販売，オープン陳列販売，品質保証・返品自由，低価格大量販売という百貨店の経営原則に，大胆なロス・リーダー政策とマージン・ミックス，幅広く顧客に適合した立地選定，セルフサービスによる経営効率化と顧客満足の向上等を付与した。コンビニエンス・ストアは百貨店の経営原則とスーパーのセルフサービス販売に，年中無休・長時問営業という時問の利便性をつけ加えた。これが小売経営革新行動の累積性という意味であり，革新の連続性を単なる反復複製の活動としてとらえることはできないとの主張である。革新者は経営革新の連続性のうえに，何をつけ加えたのかを問われる。それが小売経営革新行動の累積性の問題である。
P.255-P.256

なんかこういう整理ってアカデミックの醍醐味な感じがする。
現実のいろんな要素を一般化して理論にしていく、もちろん突っ込みどころは色々あるのだろうけど、
大胆な捨象と一般化は新鮮な視点を与えてくれる。

中小小売業

中小小売商が淘汰され、小売の上位集中度が高まっていく。
大きな流れってどの業界も同じだと思うのだけど、
まさにそういうことが進んでいますよというのがこの数字。

かつて日本の小売業は圧倒的に中小小売商によって占められていた。小売商といえば中小小売商を意味するといっても過言ではなかった。たとえば，戦後の高度成長が始まった頃の1958 (昭和33）年には，従業者規模で４人以下の小売商が全小売店舗の91.4 ％にも達し，販売額でも51.6 ％を占めていた。従業者が19 人以下となれば，それぞれ99.5 ％，89.7 ％という状態であった。ところが，それから半世紀近くが経過した2002 (平成14）年には，従業者規模力刻人以下の小売商の占める割合は，店舗数で68.2%, 販売額ではわずか15.7 ％に過ぎなくなった。
P.263

そして中小小売商は、過小・過多の構造を再生産し続けてきたといっている。
そこら辺の感覚がいまいちつかめないのだけど、この問題意識は自分の関心事とも重なってくる。

なぜ過小・過多の構造が再生産され続けたのだろうか。そして，それがいま，なぜ大規模な構造変化を迎えようとしているのだろうか。本章では基本的にこれらの問題をマクロ的な視点から追跡してみたい。そうすることによって、中小小売業が担ってきた役割を浮き彫りにするとともに，現在進行中の構造変化のもつ意味を問いかけてみたい。
P.264

そもそも中小小売商問題の発生は関東大震災後の百貨店の大衆化がきっかけ。
これは百貨店のところでも出てきたとおり。

当初は百貨店が呉服・洋服を中心とした買回品を取り扱い，新しい文化の提案者として行動したことから，一般の小売商と直接的な競合関係に立つことはほとんどなかった。百貨店が中小小売商との問に軋轢を起こすようになるのは，第一次世界大戦後の不況期に大衆化路線を打ち出してからである。
この大衆化路線を決定的にしたのが1923 (大正12 ）年の関東大震災であった。これによって東京地方の小売業は文字通り壊滅的な打撃を受けた。東京市内の小売商店数は震災後５年を経過した1928 (昭和3）年末になお１割の減少をみ，この間におよそ6500店の小売商が消滅したといわれている（竹島[1929] 25 頁）。
P.267

戦後、小売業が都市部の労働力を吸収した。
これによってまた中小小売の「過多」が発生した。

小売業は参入障壁の低い産業であり，誰もが比較的簡単に参入できる分野であった。労働力は戦地から復員する元兵士や引揚者，戦時疎開からの帰還者，軍需産業の労働者などから供給される。労働機会を求める多くの人々は，農村部では農業や漁業など第一次産業の中にかなり吸収された。農民が十分な農地を保有していたわけではないが，そこには少なくとも食料品があり，それを確保するための労働機会があった。 1946 年10 月に施行された農地解放がこれを支えた。しかし，都市部では第二次産業がまだ本格的に復興しておらず，このような労働力を吸収する機会はなく，彼らのほとんどは小売業に参入せざるをえなかった。こうして，小売業は「店舗重複」と「過剰就業」によって構成される「過剰能力」の様相を呈するようになる（風呂[1960]106 頁）。すなわち，小売業はさもなければ失業者となったであろう求職者に就業の機会を提供したのであり，これが小売業の雇用吸収力として評価された。このことは，裏を返していえば，小売業の就業者の中には「潜在的失業者」ともいうべき層がかなり含まれていることを意味していたのであり，そこには露店，屋台，立売など事業所をもたない商業者も多数含まれていた（電力経済研究所・日本産業構造研究会[1956]508 頁）。
P.281-P.282

普通に考えれば、そのような過剰な状況で、淘汰が始まるのは時間の問題だと思うのだが、
戦後の日本はこのあと奇跡の復興を遂げ、大衆消費社会が出現する。
それが中小小売商に事業機会を提供する、という構図。

奇跡とまでいわれる戦後日本の高度成長を決定づけたのは, 1960 (昭和35 ）年末に成立した池田勇人内閣が発表した所得倍増計画であった。これ以降，消費財産業における大量生産体制はさらに拡大し，一層の商品経済化が進んでいく。この間，所得の上昇は大きかったが，同時に物価騰貴も激しかった。そのため，将来の実質所得への不安もあったが，国民生活は確実に底上げされていった。それによって所得階級而での格差が縮小し，「一億総中流」といわれるほどの平準化をもたらし，大衆消費社会が誕生する。企業のマーケティングも小売業も，この大衆消費社会によって支えられていくことになる。
こうした大衆消費社会の出現は中小小売商にも引き続いて事業機会を提供した。1960 年代以降，「流通革命」といわれるほどの革新が現れ，小売業においてスーパーが急速に成長し，メーカー主導の流通系列化が進震した。
スーパーの影響は消費の拡大によってカバーされ，家電品や化粧品などにおけるメーカーの流通系列化は，テリトリー制による競争の緩和や各種のインセンティブの供与を通して小売業の経営の維持に貢献した。流通系列化の下では，小売商は取扱商品や取引先を拘束されるものの，メーカーとの「共存共栄」の中で事業の安定を見いだすことができた。
その結果，中小小売商はその後も衰退の傾向をみせることはなかった。この傾向は石油危機を経て, 1980 年代初頭まで続くことになる。
P.287

これはとてもダイナミックで、奇跡的な展開。
本来こんな奇跡起こらず、もっと早くに淘汰されるべき存在だったのかもしれない。
そして80年以降、ついに中小小売商にも変化が訪れ始める。

中小小売業における構造変化は，階層としての中小小売商の減少と業種構造の変化という２つの局面で現れた。まず商店数についていえば，この点を明確に示しだしたのが1985年の商業統計であった。流通革命の進展にもかかわらず，戦後一貰して増加してきた小売商店数が初めて減少傾向に転じたのである。しかも，減少しているのは従業者規模４人以下の中小小売商であって，それ以上の規模クラスでは程度の差こそあれ，店舗数は増加していた。それを反映するように，小売業における従業者数は減少するどころか微増していた。明らかに，小売業における大規模化の傾向が顕著となり，統計データにも現れるようになったのである。そして，この傾向はそれから20年を経た今日もまだ基本的に続いている。1982年には170万店を超えた小売店舗は2002年には130万店にまで減少した。とくに常時従業者４人以下の小売店は145 万店から90万店にまで減少した（表7-7 参照）。
P.291

あるいはこういった数字も。

2002年までの20 年間で実に40 万店舗以上減少し「店舗数減少の時代」を迎えている。店舗数が減少する一方で，従業者数，年問販売額，および売場面積は拡大傾向にあり，規模拡大が進んでいる。日本の小売業を特徴づけていた「過多性」「零細性」「生業性」の解消も段階的に進んできたと考えられる。ただし売上高は，デフレ傾向の中で2002 年に初めて減少している。
P.315

変化はまず中小小売業へ出たのち、90年以降、今度は卸売業の変化が始まる。

卸売業の転換点は小売業に遅れること10年，1990 年代に入ってからである。近年，事業所数と従業者数は減少傾向にあり，とくに年間販売額の落ち込みは大きい。情報武装化か進む中，大メーカーのマーケティングによる流通分野への進出と大手チェーンストアによる卸売機能の統介という，川上と川下からの「挟撃」に遭遇し，現在，卸売業は試練の時代を迎えている。
P.315

日本の流通100年