製品にまつわる要素はとても多いので、ちょっとこれだと物足りない。 フィリップ・コトラー ケビン・レーン・ケラー／コトラー＆ケラーのマーケティング・マネジメント第12版 第12章：製品戦略の立案

12章は製品について考える。
価格の考え方や、デザイン、パッケージなどなど。
製品にまつわる要素は非常に多い。
これだけの要素を、しっかりと首尾一貫して
コントロールすることの難しさを感じる。

もし、考えられたとしても、それをいかに実行、徹底していくのか。
最終的にはそれが最大の課題なんだな。

コトラー&ケラーのマーケティング・マネジメント 第12版

マーケターはベネフィットの提供者

レビットの有名な言葉として知られている、
ドリルを買った人はドリルが欲しいのではなく、穴があけたい、という話。
何を顧客に提供しているのか。
その提供価値をしっかり考えないといけない。
競合を考える時もこの視点で考えないとダメ。
顧客の頭の中で選択肢に上がるものはたとえ業界が異なったとしてもすべて競合になり得る。

ライン・ストレッチング

企業の製品ラインは、必ず市場のどこかの位置を占めている。
現在の位置から下級市場へ伸ばすか、上級市場へ伸ばすか、
自らの製品ラインを拡張していくことをライン・ストレッチングという。

下級市場へのストレッチング

まずは、下級市場へのストレッチングを導入する理由。

1．大規模小売業者にバリュー価格を求める買い物客が集まるようになり、大きな成長機会がありそう。
2．中間市場への進出をもくろむ低価格帯の競合他社の進出阻止。
3．中間市場が停滞気味、あるいは下降気味と判断したとき。

上記3つの理由が考えられる。
実際、下級市場へのストレッチングを考える際の重要な検討要素がネーミング。
例えば、下記3つの選択肢がある。
1．すべての商品の同じ名称を用いる。
2．サブブランド名を用いる。
3．従来の名称は使わず別名称で売り出す。

サブブランド名のリスクは、もともとのブランドのイメージにおいて、高品質な印象が、
幾分損なわれる可能性がある。また、現在の購買者が低価格商品へスイッチする可能性もある。

では全く別の名称を用いるとなると、そのブランド名を浸透させるために資金が必要。
販路の確保や店舗での扱われ方も難しいかもしれない。

ベンツがCクラスを導入したのは成功事例。
コダックは低価格フィルムに対抗してファンタイムという商品を投入したが、
対抗できるほど低価格には設定しなかったので、
自社の中核ブランドとのカニバリゼーションを起こしてしまった。
結果、ファンタイムは撤退している。

ブランド・ポートフォリオ

ユニリーバは、1999年に1600を超えるブランドを抱えていた。
しかし同社の収益の9割はそのうちの400ブランドから得ている。
同社はその年、2003年までにブランドの4分の3を整理する計画を発表。
選択の際のポイントは、リプトンのようなグローバル・ブランドと、
イギリスで最も売れている洗濯洗剤パーシルのような地方の宝と言える地域ブランド。

ブランド・ポートフォリオの最適化は
限りある資源の選択と集中において、非常に重要。

価格設定

売り手の仕事は、価格差を納得させられるような知覚品質の差を確立すること。

オプション価格
基本料金は少なく、価格も低い、機能も低い。
で、この機能はいくらです、と付け加えていく。
車のオプションがイメージしやすい。
レストランもこのモデル。料理の価格は低く、飲み物の価格を高く設定している。

キャプティブ製品
付随的な製品、すなわちキャプティブ製品で儲けを出すモデル。
ジレットモデルとして知られているやつ。
プリンタのインクとかも典型。

2段階価格
固定＋変動といった価格設定。
固定料金は低く抑え、利用料金から利益を得る。

副産物の価格
本業から生じる副産物に注目する。
本業が競争により低い価格をつけざるを得ないとした時、副産物の収入は大きな助けになる。

製品バンドル
純粋バンドリングは自社の製品を単純にまとめて提供する抱き合わせ商法。
混合バンドリングは、商品が個別でもセットでも提供される。
セット割引みたいな考え方。
通常車のオプションは、個別にオプションをつけていくよりも
安く上がるオプションパッケージを用意している。

パッケージの成功事例

ペンギンブックスは、本のパッケージを変更することで、
古典の売上を急増させた。

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