ネットを自在に使いこなしながら、ものごとを実際に体験することを好む新たな顧客像！ フィリップ・コトラー／コトラーのマーケティング4.0

コトラーといえばマーケティング、マーケティングといえばコトラー。
そんなコトラー先生の直近（と言っても2017年だけどね）の著作がこれ。

スマホ時代の変化や留意点を指摘しているのだけど、
2年経過しても本質的な部分は有効。

指摘されている部分はなお重要になってきているくらいの感じじゃないかな。

コトラーのマーケティング4.0 スマートフォン時代の究極法則

新しいタイプの顧客

ここに新たな顧客像の全てが表現されている。
ネットを使いこなすが、体験や人間的な触れ合いを求めるというあたりはますます重要になってきそうなキーワード。
モノ消費からコト消費へという転換もこういった時代の要求なんだろう。

彼らはデジタル・ネイティブなので様々な機器を使って、いつでも、どこでも購買決定をすることができる。インターネットを自在に使いこなすにもかかわらず、ものごとを実際に体験することを好む。ブランドと交流するときは、ハイタッチ（人間的な触れ合い）な関わりを評価する。きわめて社交的でもあり、互いにコミュニケーションをとり、信頼し合う。実際、彼らは企業やブランドより、友達や家族のネットワークを信頼している。要するに、彼らはきわめて接続性が高いのだ。
P.39

ロイヤルティの定義を見直そう

ロイヤリティをリピート率やフリークエンシーからブランドの推奨度合いへとシフトするべきだという話。
こういう考えを背景に、NPS（ネット・プロモーター・スコア）調査などが幅を利かせてきているんだろうな。
欧米と違いNPSは日本になじまない気がしていて、やってみるんだけど中立に固まりすぎるんだよね。
それでも定点観測による変動をモニタリングしていくことで変化を検知できる可能性はあるけど、
それも十分なN数とかないとさ、統計的に有意な変化かわかんないからさ。要注意だよね、あれ。

接続性以前の時代には、ロイヤルティは往々にして顧客維持率とか再購入率として説明されていた。だが、接続性の時代には、ロイヤルティは究極的には、ブランドを推奨する意思として定義される。
P.96

好奇心を最適化する

カーネギーメロン大学のジョージ・ローウェンスタインは、好奇心のきわめて単純な定義を打ち出している。「知っていることと知りたいこととの情報ギャップから生じる欠乏感」である、と。
P.128

その上で、好奇心は逆U字カーブを描くという指摘も。
期待と乖離のレベルが離れ過ぎてもダメで、
そもそも興味がないと好奇心は強く出ないし、
興味があっても、知っていることとの乖離が大きすぎるとその真実を避けようとして好奇心を失う。
なるほどねぇ。

オムニチャネル

オムニチャネルを利用する買い手は、単一チャネルの買い手より、三十パーセント程度高い生涯価値をもたらす。メイシーズでは、オムニチャネルの買い手は単一チャネルの買い手の八倍も価値をもたらしている。選択肢があり、しかも自分の買いたい時に買える仕組みがあるとき、顧客のコミットメントの度合いは高まるのだ。
P.208

この最後のくだりが大切なんだよね、選択肢を提供するっていうやつ。
選ぶのはお客様で良い。ニーズに対してはお答えできる選択肢を用意することってのはとても大切。

コトラーのマーケティング4.0 スマートフォン時代の究極法則

いいチーム作りというのは押さえるべきポイントがあって、それは再現可能なノウハウなんだってこと。 麻野耕司／THE TEAM 5つの法則

良いチームとはなにか、
それを無手勝流でやるのは辛すぎる。
できるわけない。

知識として役に立つことあるからまとめたよという本。
確かに、イケてないときって本書に書かれている色々なことが
出来てないよな、と読みながらいちいち気づく。

THE TEAM 5つの法則 (NewsPicks Book)

カラーバス効果

目的を意識することで初めて目に入ってくる情報がある。
無目的な状態では目の前にある重要な情報も入ってこない。
この目的とか目線を合わせることがリーダー陣にはとにかく重要なんだよな。

人間はある目的を意識すると、その目的に関連する情報をそれまで以上に認識するようになります。
それくらい私たちの活動は目的意識に左右されるのです。
チームの活動は、チームとして掲げる目的や目標に支配されていると言っても過言ではありません。
P.33

メンバーが入れ替わるチーム

入口も出口もハードルを上げて固定的なメンバーでチームづくりするか、ハードル下げて流動性高めるかはグラデーションの問題。
どっちがいいとかでもないんだよな。

「メンバーが入れ替わるチーム」というのに良いイメージを持たない人も多いと思いますが、環境変化のスピードが速い状況においては、チームのメンバーに一定の新陳代謝が必要です。
P.69 -P.70

意思決定

意思決定が必要なものって、いわゆる決めの問題なことが多い。
だからそういうことにみんなで議論して、とかやってるのは正直無駄だし、
組織の中で意思決定者が曖昧とか、意思決定するべき人が決めないことは不幸しか生まない。

もっと情報がないと、とか今決められない、とか言うのも愚の骨頂。
意思決定に必要十分な情報が揃っていて迷いなく決められる状況があるとしたら、
それは悩む対象ですらなく、意思決定者など必要ない些事で終わってる。

ファーストチェス理論と言うのがあり、五秒で考えた手と30分塾考して考えた手は実際86％が同じ手なので、
意思決定はとにかく早く行ってその後の行動に移した方がいいって言うもの。

その後、修正かけていくことも可能なわけだから、意思決定に時間かけるのは無駄でしかないし、
意思決定者が仕事をせずにサボっていると言うだけのことなのだ。

正しい独裁はチームを幸せにするって書いてるけど、要は決める人を決めろ、だよね。
いつまでも話し合いを繰り返しているのでは失われるものも多い。

意思決定は意思決定そのものよりも、意思決定後に選んだ選択肢をどれくらい着実に実行し、政界にできるかどうかが重要です。そうすれば51％しかなかったメリットが60％、70％と増えていくからです。
P.165

社会的手抜き

リンゲルマンは集団は大きくなればなるほど、１人あたりのパフォーマンスが低下するという現象を明らかにしました。
P.211

人数が増えれば増えるほど、どうせ一人くらいサボっても大丈夫って言う意識が生まれてしまう。
結果、パフォーマンスが落ちる。
当事者意識を持たせることでそれを防ぎたいところだけど、当事者意識を持てと言うのはナンセンス。
言って持つなら苦労しない。

当事者意識を持たせるには、人数を減らす、責任範囲と評価対象を明確にする、
多数決や合議を適宜取り入れて意思決定への参画感を持たせる、などが有効とのこと。

THE TEAM 5つの法則 (NewsPicks Book)

自衛隊の戦略の必達目標は絶対に負けないこと。 折木良一／自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質

マーケティングの戦略や戦術、ロジスティクスといった用語は、軍事用語。
3.11の震災発生時に自衛隊のトップであった著者が、
経営学城の戦略と、軍事的な戦略の違いを紐解きながら、戦略の本質を語る仕掛け。

自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質

集合的無意識とバイアス

まず、自分はバイアスにとらわれている、と認識することから始まる。
私は大丈夫だ、ではなく。
脳のバグだから誰もがバイアスの影響は受けてしまうものだ、と言う客観視ができるかできないか。
知識としてまずバイアスがあるってことを知ってないと話にならない領域でもある。

戦略立案において重要なことの一つは、「相手を知る」ときに、自分がどのようなバイアスにとらわれているのかを客観視すること、つまり、現実を直視することです。
P.47

中でも、日本人の「集合的無意識」は他国に比べても極めて特異なものらしい。

絶対に負けてはいけない

自衛隊の戦略の目的は絶対に負けないこと。
負けたらそれは死を意味するし、代わりに守ってくれる存在はいないから。

そして戦争もビジネスも、たった１回の勝負で勝敗が決まることはない。

戦闘には第１ラウンドだけではなく、第２ラウンドがあり、場合によっては第３ラウンドがあるのです。
P.115

局地的な戦闘に勝利しても、戦争自体に負けたら意味がないわけだ。
これは戦争でも経営でも同じ。

地政学的リスク

日本企業の地政学的リスクへの意識は極めて低い、と指摘している。

調査によっては二〇〇〇年に比べた時の現在のテロ発生頻度が、なんと一〇倍以上にも上る、というデータも存在しています。ならば日本企業もそうしたリスクに対し、感度を高めなければならないのは当然でしょう。
P.162

欧米ではタテマエの世界が崩れつつある。
差別は良くない、移民には寛容であるべきだ、というタテマエが、
実際自らの生活が脅かされてくると保てなくなってくる。
自身の生活に余裕があるからこそ、人は他者に寛容になれるわけで、
そこが崩れると、移民排斥といったホンネが出てくる。

意識していない文化の違いは相当大きい

「熊か自動車が突進してきたとき、あなたは子供をどのようにして守りますか」と質問しました。その返答は、日米で正反対であったといいます。
P.198

日本人とアメリカ人の奥さんに上記の質問をしたところ、アメリカ人の奥さんは全員子供を後ろにはねのけて、両手を広げて仁王立ちする、と回答。日本人は、相手に尻を向け、子供を抱きしめる防御体制をとる、と回答したらしい。

会田氏によれば、欧米人は「危機」が発生する原因を究明し、責任の所在を明確にして、「あるべき姿（未来の姿）」を模索し、再発防止のために「新しい状態を創造」しようとします。
その一方で、日本人は「危機」に至った責任の所在を明確にして教訓を得るよりも、ともすればそれを運命論で処理し、定年や忘却によって乗り越えようとする。そして日本人は「危機」が終わったあと、たとえば大災害の後でも「復興」というかたちで、「あるべき姿」ではなく「元の姿」に戻すことが多いといいます。
P.199 - P.200

参考文献

文化人類学から見た日本。

勝者の条件 (中公文庫)

日本人の意識構造 (講談社現代新書)

日米比較の古典

菊と刀 (講談社学術文庫)

菊と刀 (光文社古典新訳文庫)

戦史研究の決定版

失敗の本質―日本軍の組織論的研究 (中公文庫)

この辺の著作が紹介されているけれどどれも面白そう。

自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質

男性と女性では生きている物語が違うのだというお話。 谷本理恵子／プリンセスマーケティング 女性の購買意欲をかき立てる７つの大原則

女性と男性の違いを、物語の型をベースに解説する本。
テーマ的にステレオタイプな話にならざるを得ないので、
あまりに類型化するのは如何なものかと思うところもあるけれど、
これくらい感覚が違うのよ、ってことを明示したいだけなんだろうな。

女性の前でこういったことをしたり顔で語るおっさんがいたとしたらまず嫌われると思う。
でも、書いてあることには確かにそういう傾向があるかもね、とは思うから、
おっさんたちが読むこと自体は悪くないと思うけどね。

プリンセス・マーケティング 「女性」の購買意欲をかき立てる7つの大原則

ヒーローとプリンセス

男性が主人公の物語はヒーロー物語。
困難を経て自ら成長し、敵を倒しヒーローになって周囲から感謝と賞賛を得る。
これが典型的なサクセスストーリー。

一方女性はプリンセスストーリー。
今、ここ、に漠然としは不安を抱いていて、ここではないどこか、
本当の自分を漠然と求めている。
それが何かを自ら気付く物語。
自分らしさを求める旅。

魔法との出会いを求めている

女性は魔法との突然の出会いを求めている。
自分の人生が一瞬華やぐような、
本来の自分を感じられるような・・・
現状には違和感を抱えていて本当の自分は別。
呪いを解く魔法のようなものが存在していて、
現状からの脱却は努力ではなく魔法で可能になる。

ざっくりいうとこんなようなこと書いてある。
なかなか理解し難い部分もあるし、女性とはこういうものだ的な発言も危険だとは思うが、
モノやサービスを訴求する際に、あなたにぴったりのモノに出会えてしまった、という
印象を与えることはめちゃくちゃ重要であることはわかる。

あまり悩んでいない

というかあまり現実を直視していない。

「ちょっと体重は増えたけれど服で誤魔化せているし、頑張ればすぐ痩せるから問題ない」と発言。衝撃を受けた私は、あちこちで聞き込みを続け「ダイエットが気になっているほぼ全ての人には太っている自覚がなく、あまり悩んでいない」という結論にたどり着かざるを得なくなります。
P.25

直視させると反感を買うことも

問題や課題を直視させることは反感を持たれることが多い。

それと商品やサービスの訴求においても、知らないだろうという前提でいちいち説明されるとバカにされていると感じる。
自分が前から知っていた、聞いたことある、と思えるようにさりげなく前提知識を埋める説明を入れていくのが上策。
でもこれは女性に限らず人に説明する際、最も重要なスキルだと思う。

プリンセス・マーケティング 「女性」の購買意欲をかき立てる7つの大原則

初心者にちゃんと伝わるように「デザイン」されている！ 各務太郎／デザイン思考の先を行くもの

各務太郎（かがみたろう）さんがデザイン思考に関して買いた本。
デザイン思考ってなに？というかそもそもデザインって何？？_
っていうところから初心者にちゃんと伝わるように「デザイン」されている！

デザインは絵心やセンス、クリエイティビティといったものと一緒に語られがちだけど、
本来のデザインはそういったものとは関係ない。
この誤解を解くところから始めてくれる。

デザイン思考の先を行くもの

デザインという言葉が意味するもの

冒頭書いたように、デザインをどちらかというと美術学校的なものとして日本は捉えがちだけど、その認識は正しくない。

敢えて強調するが、デザインと、センスやクリエイティビティは、全く関係がない。とにかく新しい視点を提供すること、新しい課題を発見するということ、それこそがデザインなのである。
P.27

デザインはあくまでも、問題解決！

傘というプロダクトは、「雨が上空から降ってくる」という問題に対して、「手で持てる軸の先に膜をつけて水滴をさえぎる」という解決の糸口を見出したものだ。ここまでがデザイン。膜の模様や、柄の形状のことはデザインとは呼ばない。
P.29

ではどうしてこんな誤解が？

日本には「デザイン」という言葉が２回輸入されたと言われている。１回目は戦前に「設計」という意味で、２回目は戦後、文字通りカタカナの「デザイン」という意味で輸入された。前者は社会基盤の設計や社会課題の解決という大きな意味、後者は純粋に意匠という意味で捉えられる。
P.31

デザインとは改善の思考

仮説があるから検証できる。それをブラッシュアップするのがデザイン思考。無から有を生み出すものじゃない。

デザイン思考とは「改善のためのツール」であることがわかる。現状のプロダクトより、さらに良いものを生み出すための「仮説検証」のための道具。1を10に磨いていくための手法なのである。ところが現在、日本の多くの企業が「イノベーションを起こしたい」「0→1を強化したい」という目的でデザイン思考を導入しようとしている例を数え切れないほど目にするが、これは言葉上、矛盾であることがわかる。
P.71

デザイン思考の先を行くもの

長時間労働は、ダメ。 岡田良則／サクッと早わかり！ 働き方改革法で労務管理はこう変わる

一応、読んでおこうと思いまして、手に取ったのですが、
全然、サクッと早わかりしない気がする。。。

サクッと早わかり! 働き方改革法で労務管理はこう変わる (2019年4月から順次施行!)

まぁど素人なのと、いろんな勤務形態に影響があるので、
網羅的に説明してくれているのだけど、
ほとんどが自分の会社の制度とは関係なかったりとか、
そういうのもあるのかも。

例えばフレックスタイム制度の残業ってどう計算するの？とか。
フレックスの会社にとってはかなり大きな変更が起きているけれど、
フレックスじゃないから、まぁいいかな。

でも最大の学びは下記の箇所。

服務規律にも社員が違法な長時間労働をしないように明記します。
P.25

従業員自身にも長時間労働を禁じておくことが重要。
確かに長時間労働ダメと言ってるのに無視して残業して、なんかあったら罪に問われるの困るからね。

サクッと早わかり! 働き方改革法で労務管理はこう変わる (2019年4月から順次施行!)

全マーケター必読なんだけど、実用的だからなるべく読んでほしくない気もしてしまう。 西口一希／たったひとりの分析から事業は成長する 実践 顧客起点マーケティング

早くも今年トップクラスの名著が出てきた。
「実践」とついてる所がポイントで、本当に実践したくなる、できそうに思える、
超絶実用書なのである。

これは本当にすごいから全マーケター必読なんじゃないかな。

たった一人の分析から事業は成長する 実践 顧客起点マーケティング（MarkeZine BOOKS）

9セグマップ

まず顧客をロイヤル、一般、離反、認知未購買、未認知の5つのセグメントに分け、
未認知以外の4つをそれぞれブランド選好の高低で２つに分ける。
合計9セグメントで自社のターゲットがどのセグメントにどれだけいるのか、
それをどうしたいのか、施策によってどう移り変わっているのか、を
俯瞰して見るのが9セグマップ。

狭義のデジタルマーケに囚われすぎるとよくない

筆者が参加してきたアドテクノロジーやデジタルマーケティングのセミナーで語られる内容も、新しいデジタル技術や手法を実行したら効果が上がった、ABテストで費用対効果がよくなった、といった発表が大半であり、そのほとんどが、ブランド全体から見れば限定的な影響にすぎない部分最適です。
（中略）
顧客を把握しないマーケティングは必ず、部分最適の連続から縮小均衡に陥ります。
P.23

N1を絞り込むことを恐れない

誰かのプレゼントを選ぶとして、一番喜んでもらえそうなのはどの場合か？？
①子供、妻、夫、恋人のいずれか一人
②同僚、同級生20人
③4年生大学を卒業した東京在住、世帯年収800万円以上、こどもがいる専業主婦1000人

当然①ですよね、と。
深く理解してる一人のために考えた方が精度があがるはず。

だから、まずN1をしっかりと理解しようとすることが重要なんだ、と。
N1の理解から、アイデアが生まれ、アイデアが有効かどうかは別でテストして、
有効な施策をスケールさせていく。

ごくごくシンプルに言うならばそれの繰り返しなのだけど、
すごく腹落ちした。

とにかく、一度素直にこの本の流れに沿って考え、実行、してみると
たくさんの学びと成果が得られると思う。

たった一人の分析から事業は成長する 実践 顧客起点マーケティング（MarkeZine BOOKS）