ビットコインが終わってもブロックチェーンは終わらないって話。 中嶋真志／After Bitcoin アフター・ビットコイン

盛り上がっている仮想通貨周りの理解のために本を探してて、
成毛さんの帯コメ付いてたからとりあえずこれを買って読んでみたという感じ。

仮想通貨、めちゃくちゃ盛り上がってるけど、
一体なんなの？？ってことよね。
まぁ、細かなことは読んでもらうとして、いくつかめっちゃ面白いポイントが。

アフター・ビットコイン: 仮想通貨とブロックチェーンの次なる覇者

ビットコインには発行上限がある

よくわかってなかったんだけど、ビットコインには発行上限があるんだってね。
つまり埋蔵量が完全に固定の鉱脈を掘ってる。
で、あと数年でほとんど掘り尽くされてしまう。

今は、ビットコインの報酬目当てでとんでもない設備で掘りまくる巨大マイナーの寡占状態。
ユーザーがみんなで、っていう元の思想とはかけ離れた状態になっている。
で、こういう投機的マイナーが、電気代かけていつまでマイニングを続けてくれるのかっていう問題。

上限と、報酬の半減期が決められていて、時と共にマイニングで得られるビットコインの量も減っていく。
ビットコイン価格が半減期に対してそれを上回る上昇をし続ければペイするけど、
これまでも半減するタイミングで引退するマイニング企業はあったらしい。

でもこのマイナー達の計算機のリソースを使った計算がビットコインの取引を支えている訳で、
誰もこれに協力しなくなると成り立つのかいな？という根本的な問題をビットコインは抱えてる。

もちろん、有限な発行量ということは、総量が一定でニーズが途絶えなければ、
値上がりし続けるってことでもあるのだけど、果たしてそううまくいくのかしら。

欧米の金融界も一瞬うわって盛り上がったけど、
今やビットコインに対しては冷めてて、
でもブロックチェーンの技術は本物だという雰囲気らしい。

ブロックチェーン≒分散型台帳

こっちが本物なんだという話なんだよね。
今までは所有や取引を記録する台帳は中央集権的な持ち方だった。
金融機関でもマスターの台帳は１つ。そこに全てを記録、保管する考え方。
でも、ブロックチェーンの考え方はこの取引の台帳を分散し、
分散されたそれぞれの台帳が正しさを保証する仕組み。

改ざんしようとすると瞬時にすべての関連する情報を書き換えねばならず、
改ざんが極めて困難。

だからこそ、取引の履歴だとか、所有権管理だとかに対して
すべて活用できそう、すげーなって話。

仮想通貨バブル

億単位で稼いだとか、何千万も損したとか、
取引所のコインが盗まれたとか、何かと話題に事欠かない
仮想通貨市場ですが、まぁちょろっと買ってみるくらいはしたほうがいいんだろうな。
持ってるほうが興味も持てるし。

実際、valuが盛り上がった時にビットコイン買って、valu買ったりしてたけど、
ここまで一気に投機的な動きが加速してジェットコースターのように乱高下するとは思わなんだなー。

捨ててもいいお金で持っておく分には思わぬお小遣いになるかもしれないし、なくなっちゃうかもしれない。
買うときはその程度がいいんじゃないでしょうかね。

で、ブロックチェーンのお勉強と活用法を考えることの方が大切な気がする今日この頃。

という訳で、ザーッと列挙してみた。

ブロックチェーン革命 分散自律型社会の出現

ブロックチェーンの未来 金融・産業・社会はどう変わるのか

ブロックチェーン技術の未解決問題

ブロックチェーン 仕組みと理論 サンプルで学ぶFinTechのコア技術

ブロックチェーン・レボリューション ――ビットコインを支える技術はどのようにビジネスと経済、そして世界を変えるのか

堅牢なスマートコントラクト開発のためのブロックチェーン[技術]入門

とりあえず野口さんの本は信用できそうだから、まずはそれかな。

アフター・ビットコイン: 仮想通貨とブロックチェーンの次なる覇者

自分の報酬系を知り、自分で自分をハックするのだ！その上で、自覚的に人としての非合理性と向きあいたい。 落合陽一／超AI時代の生存戦略

この本を読んでふと気づいたのだけど、読了してもいまいちシンギュラリティの意味わかんなかった。
ちゃんと読んでないから？でも別に困らないよ、すげーいい話がたくさん書いてあります。

で、シンギュラリティってなに？っていう話なんだけど、

技術的特異点（ぎじゅつてきとくいてん、英語：Technological Singularity）、またはシンギュラリティ（Singularity）とは、人工知能（人工超知能、汎用人工知能、AGI）の発明が急激な技術の成長を引き起こし、人間文明に計り知れない変化をもたらすという仮説である。
Wikipediaより

ということらしいです。

でもAI時代が来ようが来まいが、さっさと意識しておいたほうがいいことがたくさん書いてあります。

超AI時代の生存戦略 ―― シンギュラリティ<2040年代>に備える34のリスト

ワーク アズ ライフ

ワーク、ライフバランスみたいなワークとライフの二項対立には意味がない。
ワークはライフの一部なはずで、ワークとライフは不可分。
むしろストレスなくワークとライフが地続きになっていることのほうが大切。

ワークアズライフとして考えるとき、バランスや均衡を求めるものはなんだろうか。「ワークとライフ」の対比で捉えるのではなく、「報酬とストレス」という捉え方のほうが今の働き方を象徴している。働く時間、休み時間という捉え方より、ストレスのかかることとかからないことのバランスのほうが重要だ。
P.33

ストレスを感じるか、感じないかで捉えることのほうが重要かもというお話。
自分が何にストレスを感じ、何に喜びを見出しているのか、
自分の嗜好、志向、思考にどれだけ自覚的でいられるか。

別の言い方としては自分の報酬系を知れ、という言い方でも語られている。
何に喜びを見出すのか。自分が楽しいと思うのはどういったこと、状況なのか。
全てのストレスから開放されることを目指す必要はなくて、
報酬を得るための過程で多少のストレスは避けられないこともある。
ただ、自覚できているかどうかよね。

この感覚ってすごく共感できて、努力とか頑張るとかすぐ言う人たちの限界ってあるんだよね。
その人にとって、それが努力であったり、頑張ったりすることである以上、
同じ行為が楽しい人たちには絶対に敵わない。

だからこそ、努力を努力と思わずにやれる方法だったり、領域を見つけることって
すごく大切だと思うのよね。

好きこそものの上手なれって話よ。ことわざって良いこと言ってるよね。

楽しめないけど努力しなきゃいけないこと、領域に関してはどうすんの？って話に関しては、
習慣化するのが低ストレスへの近道だと思う。
細かく記録して毎日やるを繰り返してやるのが当たり前にするっていうやつ。
習慣化の力も本質的にはそれをすることのストレスの低減だと思ってる。

ただ、不思議なもので、自分が何に喜びを見出すかを自覚していると、
こうしたら、こう考えたら、別に苦にならないな、って自分でわかるようになってくる。
結果的に、こう考えたら楽しめちゃったりするなぁ、ってなってくるのよね。

こうなればしめたもので、結果的にストレスなく、楽しみながら継続できるようになる。

要するに、自分の報酬系を知るということは、自分で自分をハックするっていう感覚に近い。
自分を客観視するメタ自分による自分のコントロールっていう感覚がもてると色々楽だし楽しいと思ってる。

コミュニティは30人が限界

これに関しては、へぇ、そうなんだって感じ。
話題の箕輪編集室は400人規模になっているらしいけど中どうなってるんだろ。
まぁ、全員が主体性を持つ必要もないコミュニティだから
傍観者は傍観者として成立しているのかもしれないけど。

一人一人が責任感を感じられるレベルは、だいたい30人くらいが限度だと言われている。
P.39

自分は自分の道を行く

本書でも補足されているけれど、全員が違う方向に向かって進んでいく、
他の人のことは気にしない、という前提。
同じ方向に向かう競争の中で、他人を気にしないのではない。
ここって結構大きな違い。

もはや進む方向がみな違うのが当たり前なんだよということ。

コモディティ化と向き合い、人類の価値を拡張していく。そうした中では、先ほども述べた「淡々とやること」というのが、すごく重要になる。つまり、相対的な順位争いではなく絶対的な価値、わかりやすく言うと、「自分は自分の道を信じてやらないといけないし、他人は関係ない」ということだ。

それって結構孤独なことかもしれないけれど、孤独との付き合い方を知ることもまた重要なことなんだろうな。

合理性、非合理性

合理性万歳主義がはびこっている気がするけど、合理性だけで人は生きるのではない。

合理性はある目的を達するためとか、特定のフレームの中で価値のあることに過ぎない。
それだけじゃ世界の半分も説明できないと思うんだよね。

よく趣味について考えるのだけど、趣味って何をもって趣味というのかな、ということ。

自分が出した結論は、趣味とは見返りを求めない行為であるということ。
例えば何かの役に立つから、勉強のために本を読むというのは、趣味ではない。
読みたいから、読む。読んだら楽しかった、それで満足、そういうのが趣味。

釣りが好きだから、楽しいから釣る。それは趣味。
それ、なんの役に立つんですか？という質問が意味をなさない世界で成立しているのが趣味。
だって、何かの役に立たせることが目的化した行為は趣味ではないから。

で、落合陽一いわく、合理性を求めていない行動に関しては自覚的にやるべきだ、と。（P.102）
自覚的に、自分の中で合理性を追求することと、問題解決以外の非合理的なことを明確にしておいたほうが、
人生は豊かになる。

これは、もう本当にそうだと思う。
趣味性という非合理的な無駄が人生を豊かにするし、その集積が気がつくとあなたをユニークな存在にしている。

超AI時代の生存戦略 ―― シンギュラリティ<2040年代>に備える34のリスト

店舗もチャネルの１つでしかない、「個客」を中心にしたチャネル展開のデザインができるか否かが問われている。 奥谷孝司・岩井琢磨／世界最先端のマーケティング

奥谷さん、岩井さんの早稲田ビジネススクールコンビが出した著作。
タイトルと表紙がちょっと地味というか、キャッチーさに欠ける部分があるものの、
内容は、実に堅実な分析。

奥谷さんを見ていると、実務家として最前線で戦いながら、
嗜好としてはアカデミアンな側面をお持ちな印象で、本書にもその感じが出ている。
（もちろんいい意味で）

世界最先端のマーケティング 顧客とつながる企業のチャネルシフト戦略

オンライン企業のオフライン進出

本書で一貫しているのは、オンライン企業のオフライン進出を、
単なる実店舗運営とは異なる視点での展開と分析しているところ。
それは単なるマルチチャネル展開ではなくて、チャネルシフト戦略なのだ、と。

「チャネルシフト戦略」とは、
1.オンラインを起点としてオフラインに進出し、
2.顧客とのつながりを創り出すことによって、
3.マーケティング要素自体を変革しようとする
戦い方である。
P.2

アパレル業界で例に出ていたBONOBOSは、
顧客が事前にオンラインで商品をセレクトし、そのフィッティングと購入に店舗に訪れるというもの。
従来のショールミングとも異なるオフライン店舗の活用方法。

また、「店舗スペースの効率化」も実現している。従来のアパレル店舗では、ある程度の余剰を見込み、店舗には相当量の在庫を持っている。しかし、ボノボスは店頭在庫が少なくて済むため、店舗のすべてのスペースを、顧客の体験のための空間として使い切ることができる。結果的に好立地の店舗でも、在庫のための保管スペースにかかるコストを抑えることができる。
P.49

実際自分も、最近オンラインECサイトの実店舗をオフライン展開するプロジェクトに関わっているのだが、
店頭ストックのスペース確保と在庫管理は適正とは程遠いレベルで非効率。
全く異なった発想でオフライン店舗のあり方を考えた方が面白いことができそうだ。

実際、EC側でほしい商品を指定してもらい、店舗でリアルに試着体験みたいなオペレーションを
どう実現するかを考えた方がやる意味ありそう。

スーパー、生鮮食品の小売業態の変化

AmazonGoのような無人店舗の話題が盛り上がっているが、
店頭で実際に商品を見ながら、アプリでコードをスキャンすると、決済および、自宅に配送してくれるという
なんとも近未来なスーパーがすでに中国には実在する。

アリババ（阿里巴巴）が出資する中国の食品スーパー、ヘマーセンシェン（食馬鮮生）だ。ヘマーセンシェンのオフライン店舗を訪れた顧客は、スマートフォン向けに提供されているアプリを立ち上げ、店頭で商品の値札をスキャンしていく。スマートフォンのGPS(全地球測位システム)を活用し、顧客がいる店舗を特定して、その在庫が表示されるようになっている。支払いは、アリババが提供する電子マネーのアリペイで完了する。これによってヘマーセンシェンは、顧客と購入データを紐付けて把握できる。購入した商品は、そのまま店舗で受け取ることもできるが、宅配も選択可能だ。しかも店舗から５キロメートルまでなら30分以内に届ける、というサービスを展開してる。

小売の、特にオフライン店舗の役割が劇的に変化してきていること、
そして日本は結構遅れ気味だということがこれを見るとよくわかる。

いわゆるファッションビルとか百貨店に関していうと、テナントがオンラインへ誘導することを禁じる傾向が強い。
オンライン、オフラインのシームレスな連携をテナントに禁じるというレガシーな流通が変化の足を引っ張っている。
紙の本と電子書籍の関係もまた、旧態依然としたレガシーな流通（とその流通への配慮、無駄な忖度）が足を引っ張っている好例。

変化したのは店舗ではなく、顧客管理

クロスチャネルとオムニチャネルでは、顧客接点である店舗は何も変化していないということである。変化したのは店舗ではなく、顧客管理である。つまりシングルチャネルからクロスチャネルまでは「店舗を軸に顧客の管理を行っている」のに対して、オムニチャネルからは「顧客を軸にチャネルの管理を行う」ことになる。これは、大きなパラダイム・シフトである。
P.102

オムニチャネルは、つまるところ顧客管理なのよね。顧客を中心にタッチポイントを全て把握し、活用しようという試み。

したがって、顧客を軸にチャネルを統制するのであれば、来店前の情報チャネルや、購入した後の接点も含めて考える必要がある。店舗はもはや、顧客の買い物行動における、１つの通過点に過ぎない。顧客の選択に影響を与える、店舗・アプリ・商品・メディア・SNS、その全てが情報であり、チャネルであると考えねばならない。顧客の買い物行動を軸として、これらのチャネルを配置、連動させるという視点が必要になる。
P.105

この顧客管理を中心に考える考え方って、通販業界では当たり前のものだし、何十年も前からやってきた知見が詰まってる。
普通の企業が顧客データが集まるようになったもんだから、カタログ通販会社がやってきたようなことが
より大きなスケールで話題になっているという印象。

だから、今は何かと厳しいカタログ通販の会社の人とか、転職する好機だと思うよ。
今まで顧客情報を直接管理できなかった人たちが、CRMぽいことをやりたがってる時代なんだから。

顧客管理におけるアプリとID-POSの違い

購買情報を取得するだけであれば、ポイントカードを軸にしたID-POSで事足りる。
ただ、それだと片手落ちなのよね。
入手したデータをもとにこちらからアプローチできる双方向性こそが重要なポイント。
直接顧客にアプローチしづらいID-POSではダメなのよ。

アプリの大きなメリットとして「コミュニケーションの容易性」がある。ID-POSでも、顧客が何を買ったのか、どんな商品が好みかは確かにわかる。しかしそこで獲得できるのは、いわば「購入データ」という「点」に過ぎない。カードホルダーの顧客へのコミュニケーションはダイレクトメールや、せいぜいeメールだ。つまり購入データだけを取っても、顧客との対話が生まれないのだ。対話が生まれなければ、顧客とのエンゲージメントは深まらない。
P.167

そして、社内に散らばっているユーザーのID（ミニCRM）の統合をという話になるんだけど、
これが最もハードル高い領域。
部署によって、てんでバラバラに顧客情報を持ってたりするんだよね。
それらを会社として１つに統合する意義はとても大きいんだけど、よほどのトップダウンがない限り動かない。
でも、やるとなったら、統合させるメリット、インsんセンティ部をしっかりユーザーに用意してあげることが大切。

もちろん、MUJI Passportのユーザーが全員IDの紐付けをしてくれるわけではない。実際の結果は、各IDごとにせいぜい20〜30％程度の統合率だった。それでもマーケティング上は大きな意味がある。ある程度の母集団が出来上がるので、統計的な分析に値するデータとなるのだ。
P.173

ちなみんこのMUJI Passportで20〜30％というさらっと書かれている数字こそ実務家は痺れる数字なんじゃないだろうか。
こういう具体的な数字ってなかなか表に出てこないんだよね。
ID統合しましょうって時に、どこらへんが落とし所なのかも想像つかないわけよ。
そこにMUJI Passportで20〜30％というファクトがあると、１つの指針になるわけ。
こういう数字こそ、実務薄める上では一番役に立つ。

配送サービスレベル

日本通信販売協会（JADMA）が、2013年に会員社12社の顧客を対象に実施した「配送満足度調査」のデータは、顧客の「本音」が見えていて興味深い。そこで顧客が求めている配送サービスへの希望を見ると、「配達時間の指定」が68％、「配達日指定」が62％と、配達日時間指定に関する要望が高い。その一方で、「当日配送」は4％、「翌日配送」は9％と予想外に低いのだ。
P.214

これ、とても大事なところ。
Amazonの影響もあってだけど、早く届くことに注力しすぎになってしまったと思う。
結果的に物流会社の現場を疲弊させ、値上げへ。
回り回って自分たちの首を絞める展開になってしまっているが、
顧客はそこまですぐ届くことを重視しているわけではないのだ。

まだまだ宅配ボックスの普及も進んでおらず、大多数の人にとって、荷物を受け取ること自体が面倒であって、
時間や日付を決めてきてくれる方がよっぽど楽なんだろうぁ。

世界最先端のマーケティング 顧客とつながる企業のチャネルシフト戦略

生産性をあげるってどうすりゃいいの？という人はまずこれを読む。 沢渡あまね／チームの生産性をあげる。

文字通り、チームの生産性をあげるためのノウハウをまとめた本。

働き方改革が叫ばれているけれど、単純に残業禁止、とかしてもどこかにしわ寄せがいく。
ある人は持ち帰って家で仕事をして帳尻を合わせざるを得ないかもしれないし、、、。
タイムカード上の労働時間を削ったからといってそれすなわち働き方改革、生産性向上とは限らないということ。

そもそも業務フローから丁寧に見直していくべきよね、
そしてそれはこうやってやるといいよ、という具体的メソッドがまとまっている本なので、
見よう見まねで取り組んでみやすい内容になっている。

チームの生産性をあげる。―――業務改善士が教える68の具体策

業務の見える化

たった３つのドキュメントを整備するだけ。
①業務一覧
②インシデント管理簿
③年間業務スケジュール表

この3つを整備するだけで業務を見える化できる。
で、作ったリストをメンバーみんなで確認。
そうすると、私たちの業務ってこれだけ？？っていう違和感が発生する。
そっからが本番。隠れた業務の洗い出しをして、違和感の消えたリストができあがれば、
それが改善の元になる業務リストのできあがり。

そのとき、発生頻度を測定することも重要。
結構多い、かなり多い、みたいなあいまいなこと言うこと多いけど、
それが実際、どういう頻度で何回起きているのか、数えてみると案外少なかったりする。
思い込みは厳禁。

人は目先の仕事に対応したがる

本来の仕事、やるべき仕事よりも、割り込んできたインシデントの対応を優先してしまう。
これは本当によくあること。そして目の前の仕事でいっぱいいっぱいになって、忙しい、忙しいとなってしまう。
忙しいから○○できない、などとなるともう末期症状。

だからこそ、こういった都度発生する作業を管理することが重要。
いかにそれが生産性を下げているのか、対応方法、処理方針を決めてあげないと、
個人の判断では目の前のことに引きづられる。

そして、そうやってオペレーション全体を見て考える視点を持っている人が少なすぎる。
なので、リーダー格にはこれ読ませようかな、と思った今日この頃です。

チームの生産性をあげる。―――業務改善士が教える68の具体策

片付けたい仕事を解決するために、顧客は商品を雇用する！！ クレイトン・M・クリステンセン／ジョブ理論

『イノベーションのジレンマ』で有名なクリステンセン教授が満を持して出したのがこの『ジョブ理論』。
本としてまとめるのに時間はかかったけど、ずいぶん前から構想としてはあって、
ここに紹介されるようなエピソードも断片的に流布していたように思う。

結局、あらゆるKPIを設定して数値管理しようとしてもそんなにうまくイノベーションなんて起きないよね、と。
大切なのはいわゆるインサイトで、顧客が本当に望んでいるニーズを発見できるかなんだよ、と。
で、顧客のニーズってのはそもそも顧客自身もわかってないことも多い。
それをどう見つけるのか、その考え方を教えてくれる本。

ジョブ理論 イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム (ビジネスリーダー1万人が選ぶベストビジネス書トップポイント大賞第2位! ハーパーコリンズ・ノンフィクション)

片付けたいジョブはなに？

魔法の言葉、「顧客が片付けたいジョブは何なのか？？」
そのジョブを片付けるために、顧客は商品・サービスを雇用しているんだ、という整理の仕方をすることで、
商品が果たしている役割や期待されている機能に今まで気づかなかった側面が現れてくる、というもの。

ただ、ジョブは「状況」と密接な関係がある。

ジョブの定義には「状況」が含まれる。ジョブはそれが生じた特定の文脈に関連してのみ定義することができ、
同じように、有効な解決策も特定の文脈に関連してのみもたらすことができる。
P.59

状況によって顧客が片付けたいジョブは違う。

有名なミルクシェイクの話は本書でも出てくるのだけど、
朝の通勤時間にミルクシェイクを買う人は朝の通勤時、運転しながら飲めて、腹持ちがして、長い時間楽しめるものを求めているけれど、
夕方子供に買い与えるときは、優しい父親像を求めてるってな話。
同じ商品でもこれだけ状況によって片付けたいジョブは異なる。

ミルクシェイクをもっと売りたいと考えた場合に、探す方法はひとつではないということになる。”ひとつですべてを満たす”万能の解決策は結果的に何ひとつ満たさないのだ。
P.36

でもそういう真のニーズは消費者自身が自覚しているかというと、
必ずしもそうではないのだ。

多くの企業は、どうすれば自社製品がもっと魅力的になるかを消費者に訊くという危なっかしい策に手を出している。もっと速く？もっと色鮮やかに？もっと安く？あるいは、すでにつくり上げたものをただ変更するとか、業界の共通認識となったカテゴリの定義をそのまま踏襲するだけでいいと考える企業もある。その時点で、消費者にとっての本物のジョブを発見する機会を手放しているといえる。
P.142

＊感情の動きと不安

ある男性が、コストコでマットレスを買った。
その人にインタビューした結果見えてくる購入の経緯。
データ上は一見衝動買いにしか見えないこの行動の裏には1年に及ぶ不満や葛藤があったという話。

コストコでの行動だけを見れば、彼は衝動買いの客に分類されるかもしれない。そして、人はマットレスを衝動買いする、というマーケティング分析の一例にされてしまうかもしれない。しかし実際には、彼は1年前から考え続けていた。
（中略）
新しいマットレスを雇用したい気持ちより、古いマットレスを解雇したい気持ちのほうがはるかに強かった。そしてあの日、ついに我慢が切れたのだ。
P.181 - P.183

購買行動の裏にある消費者心理を考えないとだめよね。
数字だけ追っかけててもそれは見えてこないのよ。

これは購買データを分析する人たちは皆、肝に銘じておいた方がいい。
購買行動は１つ１つが単なる数字ではなく、人間臭い行動なんだってこと。
購買者数、ユニークユーザー、DAU、MAU、アクティブユーザー、
KPIとか言って見た気になってるそういう数字の裏側を考えないといけないのよ。

そういう意味では定量も定性もどっちも重要なのよね。
定量データだけには限界がある。

また、シェイクの話のように同じ商品であっても、顧客が置かれた状況によって、
片付けたい仕事は変わる。つまり商品を雇用する理由が変わる。

だからこそ、状況が重要。
デモグラ的なセグメントを越えて、状況で捉える必要があるよね。
でもこの状況で顧客を把握するって、すげー難しいよなぁ、とも思う。

カスタマージャーニー的な落とし込みは顧客の状況の整理には役に立つ気がするけれど、
カートに残したままの商品があるからカート落ちメール流しましょう、
ほらコンバージョンが上がりましたみたいなアプローチは、
顧客の片付けたい仕事、っていう文脈とは全く関係ない。

それだと結局、大して魅力的なジャーニーにはならんだろうね、ってことなのよ。
最終的にはカスタマーには素敵なジャーニーを提供したい、と皆思っているはずなのにね。

ジョブ理論 イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム (ビジネスリーダー1万人が選ぶベストビジネス書トップポイント大賞第2位! ハーパーコリンズ・ノンフィクション)

参考文献リストがあったら最高だよな、そういうインタビュー読みたい。 佐藤航陽／お金2.0

大ヒット飛ばしまくりの編集者箕輪さんが手がける話題の本。
著者はメタップスの社長さん。

お金をテーマに扱いながら、人の欲求、組織を活性化させる仕掛け、
脳の話、などよくもまぁこれだけの内容をこんなにコンパクトにまとめたなぁ、という本。

冗長で無駄な箇所ってのがほぼないかなり濃密な内容。

お金2.0 新しい経済のルールと生き方 (NewsPicks Book)

読んでいると、佐藤さんの読書量とか思考の量に思いを馳せてしまう。
本を読み、考える、ってことをし続けてきた方なんだな、と。

だからこの本には参考文献リストがあったら超面白いのに、って思ったな。

内容は、もう自分で買って読んだ方がいいよね、要約とか抜粋できるような性質の本じゃないんだよね。

こういうの読むと本て、本当に安いな、と思う。

お金2.0 新しい経済のルールと生き方 (NewsPicks Book)

ビジョナリーが見ている未来の一端に触れると、凡庸な私でもワクワクしてくる。 落合陽一／魔法の世紀

著作も読まずに勝手に親近感を覚えて応援していた落合陽一氏の著作をいまさらだけど拝読！

宇野常寛責任編集のメールマガジンを書籍化したものなんだけど、
彼を見出し、著作という形で世に送り出したのは宇野常寛氏だったのかぁ、と。

なんというか、若き俊英たちって感じがするな。

魔法の世紀

映像の世紀と魔法の世紀

20世紀は映像の世紀。
映像が共通体験だった時代。
映画館のスクリーンを観客が皆見ている（1つのディスプレイを皆が見ている）世界。
でももう、今は違う、手元のスマホを見てる。
そこに表示されてるものは個々人によって異なる。
映像という共通の媒介を通さずに直接繋がれる。
それはもう、19世紀的な映像の世紀とは異なる。

で、魔法ってなんだ？ってことなんだけど
魔法は要するに仕組みや原理はわからないけど今そこにある現象、なんだよね。
で、複雑怪奇な現代においては、仕組みは複雑すぎて理解できないけれど、
実現していることがそこかしこにある。

それって魔術的だって話。
近代化は脱魔術化で迷信から科学へというシフトだったのだけど、
今は社会を成立させる仕組みを理解できないまま、そして理解する必要もなく、
生きていける社会になっている、その変化をモリス･バーマンという人は再魔術化と言ったのだそうだ。

そういわれると、魔法の世紀ってのが腑に落ちる。
現代社会には魔法がたくさん溢れている。

ユビキタス・コンピューティング

いつでもどこでも、が強調されすぎたと落合氏は言っている。
いつでもどこでもデバイスが使える、ということよりも、
デバイスの存在そのものが意識されなくなる、というニュアンスこそが重要だと。

呼んでいて感じたのはデバイスやテクノロジーが溶けていく感覚なんだと思う。
デバイスはデバイスとして意識されている時点で未成熟という考え方。

デバイスや技術を意識しなくなっていく、魔術化がどんどん進んでいく。
Amazon echoとかSiriとかGoogle Homeとか音声インターフェースも、
使ってみると、なんか少しデバイスが溶けてる感を感じるんだよね。

この感覚がもっともっと進んでいくんだろうなぁ。

ショッピングモールとマクロス

かつては田舎の非文化的施設の象徴であったショッピングモールが、いまやその中ですべてが完結する存在になっている。
人類が宇宙に旅立つときはショッピングモールを打ち上げればOKというのは秀逸な例えだなぁ、と妙に感心してしまった。

デジタルの色

デジタル慣れしている世代はきれいな青と赤に慣れすぎている、という話。
これも非常に面白い話。

光は混ぜると白になるけど、絵の具は混ぜると黒になる、
だからディスプレイでずっと色を見てきた世代はきれいな（＝明るい）青と赤に慣れすぎてるってこと。

この光と絵の具の性質の違いって昔印象的だったのは美術の話として聞いたときだったことを思い出す。
絵の具は混ぜると暗くなる、だから印象派は混ぜた色を塗るんじゃなくて、色彩分割して目で色（＝光）を混ぜたんだって話。

そのときも光と絵の具の違いから印象派の話への流れが巧みですごく腑に落ちたのを覚えている。

もう記憶が曖昧だけど、高階秀爾の『20世紀美術』の一節だったかなぁ。
すぐに調べることができないのでうろ覚えなのだけど、
万が一違ったとしても、この『20世紀美術』は名著なので未読の方にはお勧め。

20世紀美術 (ちくま学芸文庫)

いずれにせよ、落合氏はちょっとしたコラムも示唆に富んでいて面白い。
そして頭いいから話がすごくわかりやすい。

魔法の世紀とデジタルネイチャー

人に合わせて作られていたデバイスやメディアが人を超越していく。
そこにはものすごい可能性がある気がするし、面白そうでわくわくする。
なんかこう、久しぶりにビジョナリーだなぁ、という衝撃を受けました。

「映像の世紀」とは、人間に指針を合わせてメディアを設計する時代でした。しかし、「魔法の世紀」では人間の感覚を超越した設計を行うことで、メディアが物質的世界自体をプログラミングできるようになります。そして僕は、コンピュータが制御するモノとモノ、あるいは場と場の新しい相互関係によって作られ、人間とコンピュータの区別なくそれらが一体として存在すると考える新しい自然観そしてその性質を「デジタルネイチャー」と呼んでいます。
P.179

魔法の世紀