eスポーツと言うと格闘ゲームのイメージが先行していたんだけど、そんなことまったくないのね。 但木一真／eスポーツ入門

プロゲーマーと言うと梅原大吾のイメージが強くて、
それもあってeスポーツと言うと格闘ゲームのイメージが先行していたんだけど、
そんなことまったくないのね。

それくらいよくわかっていない人のための入門書。

1億3000万人のためのeスポーツ入門

eスポーツのwebメディアもこれを読んで初めて興味を持った。

shibuya-game.com

まぁでもやっぱり自分がプレイしていないとこれ以上深くは突っ込めないよなぁ。

あと本書で知ったプロチームのラッシュ。

www.youtube.com

プレイ動画を公開してたり、頑張ってる模様。
市場はどんどん拡大してきているようで、日本でも有望なマーケットなんだろうな。

本書にはゲーマーが語る章もあるんだけど、
そこで語られていたいくばくかの感傷を伴う回想は、
瞬く間に飲み込まれていく気がしないでも無い。

これが金になる、と踏んだら資本の波が押し寄せてきて、
それまでのコミュニティ感覚とはまったく違うものが出来上がっていくんだろうから。

どちらかと言うとチームをスポンサードしたりする方に興味あるな。

1億3000万人のためのeスポーツ入門

組織で意見を通していく際に大事なことが書いてある。 本書はここの丁寧さがものすごいから全若手必読。 森岡毅／マーケティングとは組織革命である。

USJのV字回復の立役者、森岡さんの本なのだけど、
統計的な手法で反響を予測しながら投資を実行し、成功に導いた話とはうって変わって、組織の話。

でもこれで納得がいったよ、数字がないのは論外だけど、数字だけでも組織は変われない。
組織を動かす、人を動かすところをちゃんとできる人がさらに数字に強かったと言うことなんだな。

新人や中堅どころの人に教え諭すように丁寧に書いている本という印象。
ちゃんとこういう話してくれる人ってあんまり会社にいないんだよね。

マーケティングとは「組織革命」である。 個人も会社も劇的に成長する森岡メソッド

上下関係がありすぎると組織が腐る

幸いそこまで感じたことはないのだけど、
役職名で呼ぶ会社とか上位下逹の年功序列の会社とかって
本当にあるらしいし、そんな話を聞くと地獄だなと思う。

例えば、知人の勤める某大手メーカーでは、新製品調査ではなぜかOARをあえて質問しないのです。質問するのは彼らが研究開発に力を入れた一つ一つの細かい項目（例えば、静粛性、握りやすさなど）のみです。それらの項目で既存品や競合製品に勝てば商品開発部門として評価されるのはわかるのですが、その細かい項目がOARにどう影響を与えているのかを見ないことには、その調査はほとんど意味がありません。
そこでOARを聞くように知人が質問票を変更しようとすると上司に厳しく怒られたと。「そんなことをするとその研究項目が総合評価に意味がないことが露見する。それが部として非常にまずいことくらいわからないのか！」と叱責されたそうです。
P.65

まぁ多少の脚色はあるのかもしれないけれど、働く目的がずれてる人は往々にしていらっしゃるから、
こういうのがのさばってる会社もあるんだろうなぁ。

役職の階級を意識するクセは染み付いていて、課長は相手の課長と話す、相手の部長が出てくるようならこちらも部長を出すといった作法に皆が気を遣っている
P.93

その上で、このように階級社会が出来上がっているともう役職が下の人がいる意味がない。。。

だから本当に人を役職付きで呼ぶ文化はクソだと思うよ。

評価制度

給料を下げないということは上がらないということ。
評価制度をやっても、変化の幅が小さいと頑張ったやつは失望し、
頑張ってないやつは安堵する。
つまり、組織のパフォーマンスはめちゃ落ちる。

ほとんどの会社に当てはまる最優先の対策は、これら「マーケティング・システム」「意思決定システム」「評価報酬システム」の３本の釘に集中して、社員の自己保存と会社の目的を、しっかり一致させることだと思います。
P.172

社内マーケティング

第二部はものすごーく個人として組織で意見を通していく際に大事なことが書いてある。
本書はここの丁寧さがものすごいから全若手必読の内容。
どういった視点でものを考えるべきなのか、自分の意見が素晴らしいはずなのに、
通らないのは何故なのか、というメカニズムを教えてくれる。
こういう話をちゃんとしてくれる先輩や上司っていないと思うんだよね。
それをここまで噛み砕いてくれる本書は、めちゃ貴重。

そもそも上の立場の人間と現場絵は視座と視野が違う。あと情報の非対称性もあると思ってる。
だから自分がいいと思っているアイデアも所詮部分最適に過ぎなくて、
全体最適上望ましくないものになってる可能性だってある。
それを絶対こうしたほうがいいのに分かってくれない、と思うと自分の成長が止まるぞ、というお話。
だから上司の期待値とか、今何が課題なのか、とかそこらへんの目線を合わせた上で頑張らないと、
努力の方向性が間違ってるって話になっちゃう。

マーケティングとは「組織革命」である。 個人も会社も劇的に成長する森岡メソッド

いくら事業者がこれはいいものだと喚いても、顧客に知覚された価値しか存在しないも同然なのよ。 山口義宏／ブランディング デジタル時代の基礎知識

ブランドとは？の入門書。
平易だけどエッセンスがまとまってる。とても良い入門書。

デジタル時代の基礎知識『ブランディング』 「顧客体験」で差がつく時代の新しいルール(MarkeZine BOOKS)

消費者に識別され、価値を想起してもらう

顧客のパーセプションがすべてで、どう認知、識別されるかが重要。
顧客に知覚された価値しか存在しないも同然なんだよね。
これがマーケティングの基本中の基本。

ブランドとは「識別記号と知覚価値が結びついたもの」です。たとえ圧倒的に優れた性能の商品をつくったとしても、消費者が存在を知らなかったり、「性能が優れている」と認識してもらえない限り選ばれません。

その上でさらに、

ブランドへの知覚価値は生活者が主語になるものと、ブランドが主語になるもの、双方が対になって構成されているということ。
P.68

この主語ってとても大切なことなんだよね。
お客様を主語にすることができているか？？

例えばメールアドレスを手に入れてメルマガ送れるようになった時に何を送るのかって話。
メルマガは事業者の都合ありきで書かれているものがほとんど。
直接的なコンバージョンにつながらない内容でも、お客様にとって興味を引くような内容のものこそ送るべき。
接触頻度が高くなればなるほど、お客様が主語になった内容が求められる。

デジタル時代の基礎知識『ブランディング』 「顧客体験」で差がつく時代の新しいルール(MarkeZine BOOKS)

なんというか、金儲けへの飽くなき貪欲さを感じる。これくらいがっついてないと勝てないのかもね 藤田田／ユダヤの商法

銀座のユダヤ商人と言われるまでになった日本人、それが日本マクドナルド創業者の藤田田（ふじたでん）だ。
この本は藤田自身が学んだユダヤ人の金儲けのノウハウをまとめたもの。

特に屎尿を得ることの重要性はこれでもか、というほど説いている。
ビジネス状の約束を違えたものは、一切の説明（言い訳）はしなくてよろしい、以上、で切られるシビアな世界。
納期が１日でも遅れることは許されない。どんな事情があろうともそれは契約違反なのだ。
藤田自身も納期を守るために急遽飛行機をチャーターし、大損を出しながら納期を守ったことがあり、
それが信用につながったと回想している。

ユダヤの商法(新装版)

ユダヤ商法に商品は2つしかない

ユダヤ商法に商品は2つしかない。それは女と口である。
P.34

これはユダヤ商法4000年の公理なのだそうだ。
男は金を稼ぐもの、女は金を使うもの。商法とは他人の金を巻き上げること。

未決書類は商人の恥

出社から最初の１時間ほどはディクテイトと言って、前日の退社後から出社時間までに届いた商取引の手紙の返事をタイプしてしまう。
この時間は一切の面会、連絡を謝絶。逆にここで溜まった仕事は全て片付けてしまう。
有能な人は未決の書類を残さない。意思決定は迅速に。

イギリスの便器

かつて豊臣秀吉にフィリピンから珍しい壺を持ち帰って「これはイギリスの宝物でございます」と献上した堺商人がいた。
秀吉は、大変に珍重して、合戦で著しく線香をあげた大名に、この壺を贈った。大名も家宝として代々この壺を伝えたが、徳川300年の鎖国が解けてみると、なんとその壺は、西洋の便器だったことが判明したのである。
P.113

このエピソードはおそらく呂宋助左衛門とルソン壷の話。

ja.wikipedia.org

献上した壺が現地人の便器だったらしい。

ユダヤの商法(新装版)

カスタマージャーニマップってのは、顧客のパーセプションのas is を整理してto be も可視化するツールなんだよ。James Kalbach／マッピング エクスペリエンス O'REILLY

オライリーの本て、著者の名前があまり立っていないよね、あくまでもオライリーの本、っていうブランディング。
そんなことはさておき、カスタマージャーニーマップやサービスブループリントなど、
主要なマッピング手法をまとめて解説してくれる実務家向けの本。

具体的なマップが多数掲載されているので自分がマップを作る際にイメージしやすいはず。

マッピングエクスペリエンス ―カスタマージャーニー、サービスブループリント、その他ダイアグラムから価値を創る

座席のデザインとマッピング

IDEOが電車の座席ので事案を依頼された時のこと。
列車の旅の全体をマッピングしてみたら、全体は10ステップあり、
8番目のステップになってはじめてようやく列車の座席に座るということがわかった。
つまり、7番目までのステップはどれも素晴らしいインタラクションを生み出すチャンスだ、との結論を下した。
座席のデザインのみに焦点を当てていたら見逃していたであろうチャンスなんだ、と。

この事例は非常に示唆に富んでいる。
なんのためにいけてる座席をデザインするのかといえば、
顧客の乗車体験をより豊かなものにするためだろう。
であるならば問題は座席のデザインだけではなく、
席に座るまでの工程のすべてが顧客の満足に繋がっていなければいけない。
逆にいえば、それだけ満足度を高めるチャンスが存在しているということ。
そのチャンスを見極めるのだよ。

カスタマージャーニーマップ

色々なマップがある中でカスタマージャーニーマップのポイントとしては、
「決定的瞬間や満足感など、個人の認知、感情面に焦点を当てる」ってところにある。
単なる経験の羅列でなく、顧客のパーセプションを整理するんだよね。
パーセプションがすべて。

顧客のパーセプションのas is を整理してto be も可視化するツールなんだよね。

サービスブループリントは舞台裏のサービス提供の構造を詳細に示すもので、
個人の経験を深く掘り下げるものではない。
部門間のインタラクションなど、構造や仕組みの可視化。ワークフローの整理に最適。

セグウェイは顧客を何にしたのか？

その商品やサービスを使うと顧客は何になれるのか？
それが好ましいものでなければ顧客はついてこない。
笑ったのはセグウェイの事例。
セグウェイに乗ると顧客は何になれるのか？→スクーターに乗った変人

マクドナルドの超特大スーパーサイズは？→不健康になれる。
これじゃ成功しないってバッサリ言ってるんだけど、あまりにも救いがなくて笑える。

意思決定モデルの変化

顧客の購買に関する意思決定は、円形のモデルに変化してきている。
検討から購入、購入後の体験がロイヤリティを高め次の意思決定に影響を与える。
円環のようにこのサイクルがループするモデル。
いわゆるコンバージョンファネルと言われるような漏斗状のモデルではないのだ、と。

マッピングエクスペリエンス ―カスタマージャーニー、サービスブループリント、その他ダイアグラムから価値を創る

経営側はクリエイティブに口を出さない、というルールを明確に作ったのは凄いことだよね ローレンス・レビー／PIXAR

スティーブ・ジョブスの偉業の1つ、それがPIXARであることは間違いない。
Appleを追い出された失意の彼が、エンターテインメント業界で最高の製作会社のオーナーとなり、
『トイ・ストーリー』で世界的なヒットを飛ばす。

そんな夢のような物語も舞台裏はとても地味で堅実。

本書はジョブスに請われてPIXARのCFOとして招聘されたローレンス・レビーの回想録。
資金繰りから事業計画、IPOまでの物語なのだけど、
センセーショナルな物語というよりは、PIXARが淡々と着実に前に向かっていったことがわかる本。

PIXAR <ピクサー> 世界一のアニメーション企業の今まで語られなかったお金の話

そもそも、レビーが来た時のPIXARは全く順風満帆な状況ではない。
まだ作品を世に出しておらず、収益源がないわけだからとにかく赤字。
その赤字をジョブスが自腹で補填し続けながら「トイ・ストーリー」を作っていた。

出来上がったらすごいことになる、という予感はありつつも、
それまでどうするんだ？完成するのか？
IPOするにはディズニーとの契約が不利すぎる、などなど課題は山積み。

ジョブスもAppleを追い出されたことからの警戒心か、
やるといっていたはずのストック・オプションを従業員に渡さず、
PIXARの古参の従業員との折り合いも悪い、みたいな状況。

こういう逆境の中でも1つ1つもつれた糸を解きほぐすように仕事しているこの人は、
本当にPIXAR成功の立役者というか、縁の下の力持ちなんだろうな、と思う。

そうやって少しずつ前に進んできていざ IPOの準備をという段になっても
ゴールマン・サックスにもモルガン・スタンレーにもIPOの感じ会社として動くことを断られる状況。

なかなか逆風だらけだけど、最終的には『トイ・ストーリー』のメガヒットが彼らの実力を世界に証明する。

そして、クリエーターを最大限尊重して経営していこうとする姿勢がすごい。
経営側はクリエイティブに口を出さない、というルールを作り、経営とクリエイティブをしっかり分ける。
これって最終的にお互いの信頼関係がなければ成り立たない話なんだけど、
それをちゃんとやってのけたレビーもジョブスも凄い。

ジョン・ラセターの才能はあるけれど、才能を潰す仕組みなんて簡単にできてしまうわけ。
むしろどんな企業にも才能は潜んでいて、会社の仕組みが
その才能の芽を摘み取っていたりするだけなんじゃないかな、と思う時がある。

レビーが描くジョブス像も、伝説的な傍若無人さは感じさせない穏やかな人物で
それはそれで新鮮なのでジョブスのファンも読んでみると面白いかも。

PIXAR <ピクサー> 世界一のアニメーション企業の今まで語られなかったお金の話

売上構成比の推移とか、データが面白い。 伊藤元重／百貨店の進化

百貨店協会に頼まれて執筆したものを加筆修正して本にしたということで、
百貨店の歴史を概観しながら、今はちょっとしんどいけど未来あるよね、的な
無難な結論に着陸する。

まぁ、提灯記事っぽさは否めないけれど、百貨店の歴史や、
現在の課題を整理するためにはとても平易でわかりやすく、
引用される数字も本書で初めて知ったものも多い。

ちなみに帯は「IT企業になって小売は生き残る」なんだけど、
これ伊勢丹の社長が言ってること、そのまんまで、
大丈夫かなぁ、伊勢丹と少し心配になる今日この頃です。

百貨店の進化

衣料品のシェアが落ちている

1965年に42.9％だったシェアが2016年には31.7％にまで下落している。
2000年までは40％を保っていたものが、そこから一気に下落しているそうだ。
一方で伸びているのが雑貨や食料品。(P.62)

長期のトレンドを示した図１−１６を見る限り、意外だが衣料品のシェアはバブルの時期に拡大しているわけではない。確かに1970年代から80年代にかけて衣料品、とりわけ婦人衣料の売り上げは急速に拡大し百貨店の売り上げに貢献してきたが、雑貨や食料品の売り上げも同じように伸びて、結果的に衣料品の売り上げシェアが増えたわけでもないのだ。
P.64

売上高の伸びを牽引した商品カテゴリなんだけど、構成比は対して伸びていない。
そしてその後急速にシェアを落としている。それが衣料品。

消費行動の変化

いや、本当に子供産まれると生活変わるからな。

小売業の世界では、よく、「一生の中で最も消費行動が変わるのは、その家に赤ん坊が生まれた時」だと言われる。この点については第2章で詳しく考察するが、ベビーカーを持った遺家族を積極的に受け入れられるような店舗運営は、若い世代の積極的な取り込みの一つだろう。
P.78

全てがショーウィンドーに

スマホで写真を撮ればすぐに同じもの、もしくは類似品が購入できる。
そんな世の中がすぐに来る。もうそうなると街の全てがショーウィンドーになる。
百貨店が魅力的なショーウィンドウになればいいって言ってるけど、
本当にショーウィンドウとしてしか使われなければ商売は立ちいかない。

海外では店舗がECの試着の場になってきている。
ECで商品を選び、リアルで試着、購入するという流れだったり、
商品の受け取りを店舗で行うというクリック＆コレクトも普及してきている模様。

シアーズ

米国で長年小売の売り上げナンバー１はシアーズだった。
ダイレクトマーケティングの成功やクレジットカードの活用、PBの成功など、
小売の主要な技術革新はシアーズによってもたらされたという存在なんだとさ。
それでも、ウォルマートに抜かれた。
色々なサービスを発明してきたが、シアーズでなければいけない理由がなくなっていったから。

C2Bとお帳場

お帳場というのは百貨店の上得意様、いわゆる外商のこと。
顧客から店に対してよりアクティブな働きかけを行えるようにすることをC2Bと呼んでるみたいだけど、
要するに一人一人にカスタマイズされたサービスの提供みたいなもんが重要になってきているよということ。
百貨店は従来お帳場に対してそういったきめ細かいサービスを提供してきていたはずで得意領域なのでは？と。
そしてお帳場の売上は落ちていないらしい。

ツボ効率

百貨店の店舗は効率的すぎる、という話があるらしい。
坪効率が高く、巨大な売り上げを目指すのが百貨店の形だったのだけど、本当にそれだけで良いのか？と。
効率重視の店舗作りによって損なわれる魅力もあるはず。
これはECでも同じ。コンバージョンとかに囚われすぎると、お客様のことを見なくなってしまう。

3分間の幸せ

大げさな夢ではなく、日常の中でホッとする３分間の幸せが大切になってきている。
ちょっとした日常の中での贅沢。
ハーゲンダッツ食べる、とか。そういうやつ。

百貨店の進化